简介
《财富》500强排名显示，在过去的10年中，排名完全改变了，排名前五的公司都是全新的100%数字化的公司。这些公司不持有有形资产，却比其他公司更有实力。是什么让他们如此强大？今天，在数字化转型浪潮影响下，数字技术已经无处不在，各行各业都在经历数字化转型，大批企业因此消亡，大批企业却趁势逆袭。许多传统企业都在学习谷歌、脸书和亚马逊的经验，试图实现同样的创新水平。然而，这些巨头又犯了哪些错误？本书基于此背景进行了一系列精彩的陈述。
本书对企业数字化转型的一些关键问题进行了系统性的总结，包括独角兽企业相较犀牛企业的8个优势、企业数字化转型中的7个陷阱、不同类型企业实施数字化转型的3个策略等内容。本书同时结合了数字化实践的典型案例，对企业管理者重塑转型认知、指导转型落地大有裨益。
作者介绍
维克多·奥洛夫斯基
毕业于莫斯科国立经济、统计和信息学大学。曾任美洲国家银行担任信息技术副主任、高级副总裁、产品开发和销售主管。自2008年1月起加入俄罗斯联邦储蓄银行，担任信息技术集团的高级副总裁，负责IT转型项目。如今他是俄罗斯、乌克兰、白俄罗斯等国多家银行董事会成员，两次在权威国际排名中被评为最佳首席创新官。
部分摘录：
独角兽企业能做的事情，犀牛企业无法做到 当一家旨在为客户提供价值的公司与一家旨在有效管理复杂资产的公司展开竞争时，会发生什么事情？把这两种公司的报价同时对比来看，要做出的选择听起来就像“你是喜欢5分钱的大糖果棒还是10分钱的小糖果棒”，这不是一个很难的选择，所以毫不意外的是，在100个案例中的消费者，几乎都喜欢前者。
颠覆性创新已经存在了一段时间，克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）在其1997年的重要著作《创新者的窘境》（Innovator's Dilemma）中对颠覆性创新进行了全面描述。颠覆性创新的主要特征是在一个重要的质量维度上，实现实质性的折中。以克里斯坦森书中的例子为例，当气动挖掘机刚面世的时候，它们只适用于狭窄的沟槽。当小型钢厂进入钢铁市场时，它们只能为混凝土提供钢筋。那些颠覆性的创新总是从市场的边缘开始，出现在那些对现有玩家没有吸引力的细分市场中。这些创新往往花了几十年的时间才成为行业主流的一支重要力量，而在出现之初，它们都在客户价值这一方面做出了妥协。
“数字颠覆性”的情况并非如此。亚马逊以比世界上大多数书店更优惠的价格提供了更多的书籍选择，在线支付并等待几天才能收到货可以算作一种干扰，但很难将其看作重大干扰。像爱彼迎或优步这样的市场平台则又更进了一步，非常接近我之前提到的糖果比喻：比起枯燥且昂贵的酒店，你会不会更喜欢租舒适且便宜的公寓？由于不存在折中妥协，独角兽企业不会在外围市场浪费时间。他们直击主流客户，往往是最赚钱的客户，比如旅游经验丰富的游客、常常坐出租车的用户或热爱读书的读者。
为什么独角兽企业能做到这一点，而犀牛企业却做不到呢？商业不仅是为客户提供无穷的价值，也要为自己赚取利润。如果你付出的成本太多，就会破坏公司的经济效益，最后导致公司破产。
虽然不太常规，但事实是，独角兽企业确实有扎实的经济实力，至少大部分是这样。它们也有犯错和管理不善的时候，但总体而言，电子商务至今已经有20多年的历史，一些参与者已经证明了其财务的可持续性。不过它们的运营结构中的确有一些了不起的东西。他们想方设法解决了难以解决的困境——也可认为是早期著名创新理论家根里奇·阿奇舒勒（Genrich Altshuller）[1]所说的“关键矛盾”。在任何商业模式的发展过程中，都会出现一个时间点，在这个时间点上，如果不能通过改进该商业模式的一部分，把这一模式发展得更好，就等于急剧恶化了它的另一部分。商业中最重要的矛盾恰恰是关于顾客价值和利润的：如果你为顾客提供更多的服务，你的经济就会承受不了；如果你为自己留下足够多的钱，你的顾客就会明显地对你感到不满意，进而离开你。
这个关键矛盾在零售业中表现得非常明显。顾客需要的基本上是无尽的选择和无限优惠的价格。从技术上讲，这本身就是一个矛盾：选择大规模经营是昂贵的。你需要更多的货架空间、更多的仓库、更多的卡车和更多的服务人员，从某一个时间点开始，复杂性会急剧上升。而在另一方面，这种复杂性的回报也在迅速减少。在大多数情况下，大部分客户使用的产品种类是相当有限的，虽然有一些资深玩家总是去寻找有异国情调的东西，但他们在人群中所占的比例，在统计学上可以忽略不计。当然，如果你想建立完美的客户服务，你应该把他们考虑进去，但你的经济效益会一落千丈。这里有一个关键的矛盾：为了给客户带来巨大的价值，你应该拓宽提供的产品种类，但拓宽产品种类要么会导致价格上涨（扼杀大部分客户的客户价值），要么会导致运营成本高到无法承受。
现在我们迎来了独角兽企业——亚马逊。它从关键矛盾最明显的细分市场开始：书籍和唱片。这些东西的存储和展示都很昂贵，你需要有工作人员将其按复杂的秩序保持排列——按类型、按作者——否则消费者将面临一个无法搜索到想要的商品的混乱局面。除此以外，大多数顾客几乎只会买热销书或热门单曲榜上的唱片。不过，还是有一小部分的内行买家，他们的购买欲几乎无法满足，口味很难预测，对他们来说，选择永远是不够的。这些人是最有价值的顾客，他们在书籍和唱片上的花费往往是普通购物者的10倍。他们对价格并不太敏感，但如果他们对库存中能提供的选择不感兴趣，他们很容易就会到其他地方去购物，然后许多普通的购物者也会跟着他们去那个地方购物。
亚马逊解决了这一矛盾。对于大众市场，亚马逊提供了非常有吸引力的价格。对于书呆子而言，亚马逊提供了几乎无限的选择——而且有完美的搜索服务。亚马逊甚至提供了能搜索到更多书的工具——“推荐”和“同行选择”。在后端，亚马逊消除了一个关键的成本因素，即书店。书店实际上是一个非常无效的展厅，亚马逊把展厅放到了网上，提供了一个供全世界使用的展厅，把对各种选择的复杂处理集中在一个仓库里，在仓库这一点上进行无休止的优化。通过这种方式，亚马逊解决了“矛盾”，既保证了价值等式的两边（价格和选择），又为自己保留了足够的利润[2]。
案例1.3 根里奇·阿奇舒勒
如果不是因为东西方之间的铁幕，根里奇·阿奇舒勒会被列为最著名的商业创新理论家之一。他以明确关键技术矛盾并找到消除矛盾的方法为中心，形成了一套强大的发明家式的解决任务理论（俄文缩写为TRIZ，在中国又译为“萃智”或者“萃思”理论）。
在20世纪40年代末，阿奇舒勒还在上中学，在一场旨在解决消防员特殊装备的竞赛中，他为创造一种可以让消防员在明火中心停留近1个小时的装备提供了思路，因而获奖。当时的难点在于，冷却剂和呼吸用的氧气加在一起的重量让消防员在体力上无法承受。年轻的阿奇舒勒灵机一动：液态氧本身就是冷却剂（在-183℃时），何不就让它在盔甲中循环，蒸发时就能为消防员的呼吸提供氧气。阿奇舒勒在解决这个问题的过程中，发展出了一套理论，他声称这套理论对各类技术任务都是通用的。他敢于向约瑟夫·斯大林请愿，提出这一理论，然而却被逮捕，送进古拉格监狱待了8年。他的思维方式与苏联官方组织经济的方法彻底背离。在20世纪60年代，赫鲁晓夫时期，阿奇舒勒出版了几本书，以一种非常令人信服和实用的方式发展了他的理论。如果这些书当时能在西方出版，它们很可能会对技术创新和商业创新的理解产生实质性的影响，阿奇舒勒的地位会不亚于《横向思维》（Lateral Thinking）的作者爱德华·德·波诺（Edward de Bono）等公认的专家。在全球范围内，TRIZ理论的追随者学派正在不断壮大，但其知名度还有更大的提升空间。
想一想其他的独角兽企业——你会发现同样的模式解决了行业限制为客户创造价值的关键矛盾。建造和运营酒店是复杂且昂贵的，最好通过标准化来管理——但人们在旅行时最看重的是那种难以琢磨的、像家一样的舒适感。如果你像爱彼迎一样解决了这一矛盾，你很快就会成为世界上最大的酒店经营者。开出租车是个累人的工作——也不是一个很有成就感的工作，你需要把车“开到世界的尽头”，才能有稳健的经济效益，但顾客想要的是友好的司机和光鲜的新车，所以他们选择了优步。一个做小生意的老板每天只需要吸引几十名顾客，就能有收益，但规模化广告是最划算的，小小的分类广告在当地报纸上也不会被人注意到——谷歌广告关键字（Google AdWords）才是小微企业的真正福地。
困境是无法被逐个击破的，我们需要重塑整个事物，而这正是独角兽企业所做的。它们不仅争夺终端市场，还重新调整了整个价值链——为每一个参与者提供更高水平的服务。这一部分通常被经典竞争理论所忽略，经典竞争理论通常假设一个经济上成功的公司将对员工、供应商、投资者和所有其他可能持有股份的人有足够的吸引力，毕竟人们做生意就是为了钱，否则还有什么呢？能从消费者那里拿到钱的人，就有能力沿着供应商的“价值链”进行反向购买。
独角兽遵循的是一种倒置的逻辑：首先，你要把“价值链”完美地整合起来，然后你要向客户提出他无法拒绝的产品。这个概念被称为“最小可行产品”（MVP，Minimum Viable Product）：在产品开发的每一个阶段，你都要给客户和其他利益相关者（包括供应商）提供尽可能多的价值。对于供应商而言，独角兽企业承诺开辟新的视野，要求供应商在生产和物流方面对新思维持开放态度，做到这一点，供应商本身就能有更大的经济收益。
图1.8 犀牛与独角兽的发展模式
犀牛企业以资产为导向的方式往往导致客户只获得“部分价值”。独角兽企业从一开始就设计他们的业务，为客户提供完整的最终价值。
这种重新调整取得了成功——独角兽企业战胜了发展了几十年的供应链——这表明，在现实生活中，人们做生意并不只是为了钱，至少不只是为了赚快钱。我们的经济行为背后有更大的追求：雄心壮志、归属感、自我娱乐等。独角兽企业在非物质领域的竞争中，已经完善了竞争的艺术，它们很酷、令人神往、令人敬佩。
这也是犀牛企业最弱的一点：它们太踏实，忙于经营企业——其实也很沉闷。在20世纪的商业环境中，沉闷是没有错的。然而，在史蒂夫·乔布斯、杰夫·贝佐斯或马云的时代，这就变成了一个非常严重的障碍。这一范畴远远超出了领导力这一领域，是关于探索经济中所有非货币动机的力量。
这对市场的影响具有真正的颠覆性——不仅意味着结构性的变化，还意味着财务损失。最近的研究表明，数字化转型的出现——独角兽竞争的结果——会使一个细分市场的价值下降高达30%。这种下降对犀牛企业的打击很大，它们发现自己的商业模式分崩离析：无法支付维护资产的高额固定成本。相比之下，独角兽的商业模式是轻资产的，因此固定成本较低。由此可见，独角兽企业和犀牛企业的竞争基础不同。