简介
工作不难，沟通真累！
在工作和生活中，我们越来越意识到“会说话”有多么重要！职场上的问题，说白了都是沟通问题。不论是在正式场合（比如部门例会、绩效面谈），还是在各种非正式场合（比如同事之间的闲谈），能否听懂别人的诉求，将自己的想法、目标、要求清晰地传递给别人，能否推动双方产生共识、达成协作，都是我们要实际解决的沟通问题。
错位的沟通让人心累，给自己制造很多障碍。那么，如何提升自己为人处世的能力？怎样提供有效的反馈？特蕾丝•哈斯顿(Therese Huston)博士的《不累心》提供了从文本沟通到口头表达的一整套高情商沟通方法，将工作和生活中可能遇到的沟通问题、场景进行拆解，并一一提供解决方案，有案例，有具体方法。从说话之道，到心理分析、场景搭建，科学、翔实、行之有效。
学会这一套，让沟通无障碍，工作不累心。
作者介绍
特蕾丝•哈斯顿(Therese Huston)在卡内基-梅隆大学获得认知心理学硕士和博士学位，《纽约时报》和《哈佛商业评论》特约专栏作家。她打造了一整套职场有效反馈理论，是硅谷商业培训教练，在微软、亚马逊讲授员工培训沟通课程，并定期在哈佛商学院发表演讲。
部分摘录：
三种类型的反馈：欣赏，指导和评价 好的交谈就像黑咖啡一样，给人刺激，让人辗转反侧，夜不能寐。
——安妮·默洛·林德伯格
员工在谈到反馈时，通常会提及两种类型：积极反馈和消极反馈。而当管理者谈到反馈时，通常会避免提“消极”这个词，取而代之的是，他们承诺提供“有建设性”的反馈。然而，作为反馈接收者，无论给反馈贴上哪种标签，你都不会特别在意，因为你一听到别人对你的反馈就知道是积极的还是消极的。
对于如何给反馈分类，还有一种更好的方法。作为一名人事经理，你需要区分三种类型的反馈，即欣赏、指导和评价。从哈佛大学法学院的讲师道格拉斯·斯通和希拉·汉启蒙著作《高难度谈话Ⅱ：感恩反馈》（Thanks for the Feedback）中，我第一次学会了用这种方式思考反馈。
欣赏性反馈，就是我们大部分人认为的积极反馈，也可以理解为表扬、认可。从表面上来看，欣赏性反馈常常与工作有关。当你向员工表达欣赏时，就代表你认可他们的行为、努力和个人品质，认为他们所做的能给工作和团队带来益处。表面上，欣赏是对一种行为的强化。当你告诉朱莉娅“上次电话会议你表现得很棒”，那么她以后还会这样表现。从更深的层面来看，欣赏代表着一段关系的建立。正如斯通和汉所说，当你说出“上次电话会议你表现得很棒”这句话时，实际上你就是在传达这样的信息，即：“朱莉娅，我有注意到你，我觉得你很重要，你本就属于这里。”
相反，指导性反馈则旨在帮助他人适应、转变、学习和成长。简单地说，指导就是建议。比如，你告诉斯科特“演示做到这里时，人们已经快不耐烦了，但如果你从下一张开始加快速度，就会打乱整场的节奏”。从最复杂的角度来说，指导带来转变。你需要与斯科特一起做事，才能知道他什么时候表现出彩，以及他如何经常把事情做好。
有些管理者常常不愿意指导员工，因为这听起来工作量太大了。但指导其实很简单，只要在重要会议、员工做出了较大的贡献，或者发生了里程碑式的事件后，提上两三个有益的问题即可。在本书关于指导的这一部分中，我将给你准备一些这样的问题。首先需要意识到的一点是，指导不应该只针对你喜欢的员工，不能因为在他身上看见了十年前的自己就对他百般提点；你需要对所有员工一视同仁，这一点很重要。
评价是一种能让对方知道自己现状的反馈形式，可以是排名、评级或同行间的比较。比如，当妮可问：“我要怎么做才能提升呢？”你回答：“你大约每三天就能搞定一位新客户，这已经不错了，但是团队中还有人可以每天搞定三位客户。”你这么说，就是在做评价。有时候评价是非常具体的，你也许有必要按照1~5的等级给每个员工打分；但有时，评价也可以相当模糊。我采访过一名美食行业的销售人员，她叫莉莉，据她说，在上一次的绩效评价中，她的经理评价她为“问题最少的员工之一”。这算不上高度赞扬，但确实表现了她的工作状态以及管理者所看重的东西。
许多大型机构正在放弃数字评级，但这并不意味着它们放弃评价。尽管不再用分数来衡量员工的表现，你也很可能通过其他指标来衡量。比如，如果瑞安的工作要求他独立完成，而他的同事却抱怨他总是给他们发邮件寻求帮助，那么你就会发现，“独立完成工作”就是瑞安需要改进的地方。你可能不会像五年前那样评价你的员工，但是你仍然会给他们评价。
当很忙的时候，你很容易只给员工一到两种反馈，而不会面面俱到。的确，一次单独的反馈性谈话可能只会涉及欣赏或指导。而斯通和汉强调，其实每个员工都需要三种类型的反馈。
你可能会想，“对那些一直做得很好的员工，是不是有必要给出所有这三种反馈？”答案是肯定的。欣赏、指导和评价这三种反馈分别针对员工的三种不同需求。欣赏意味着一个人的工作得到了关注和重视，但同样重要的是，也意味着这个人得到了关注和重视。指导可以帮助他人确定接下来的工作方向。即使是最优秀的员工也希望完善他们现有的技能，或者学习新的技能，从而进一步提升自己。越是优秀越会这么想。评价可以让人知道他们现在所处的位置以及未来的期望：他们是否达到了工作要求，他们是否和其他同事处于同一水平，以及他们是否有可能被提拔，或是拿到一直以来期望的项目。
这其实有点让人迷惑。因为在日常对话中，这些词多多少少让人觉得有些捉摸不定，或者略带重复之意。有些管理者在使用“指导”这个词时，所指意义较宽泛，既包括表扬，也包括改进和建议。本书中，在谈论人们愿意看到的行为时，我将会用“欣赏”这个词，而在论及人们希望有所改变的行为时，我就用“指导”这个词。
弄清每个人需要什么类型的反馈信息 因为我们使用“反馈”这个词来描述三种截然不同的沟通方式，所以管理者和员工之间经常互相交流。你告诉员工“我要给你一些反馈”，然而给出的反馈却不是员工想要的。例如，艾比问能否跟你联系一下，聊聊她初来公司的这六个月在团队里的工作情况。你说她的表现超出了预期，希望有更多的人能像她一样有工作热情。然而，听到这样的反馈后，她似乎一点儿也不高兴，没有像你期望的那样表现出感激的神色。你给出的评价是慷慨的赞赏，但是她真正想要的是你的指导。你兴许还会感到困惑，觉得艾比没准儿也是那些难相处的千禧一代中的一员。
她有可能是千禧一代，但在你下结论之前，要先弄清楚她在寻求什么样的反馈。当艾比说“我想得到一些反馈”时，你可以说：“我很乐意与你交谈。那么哪种反馈现在对你最有用？”如果艾比耸耸肩说：“我不知道，我希望你能告诉我你对我的工作表现有什么看法？”那么你就需要列出三种选择。你可以说：“通常有三种类型的反馈可供选择：（1）你在工作中哪方面的表现是我最欣赏的；（2）你是否想从我这里得到一些指导；（3）你是否需要我帮助你找准定位。这三点都很重要，但现在哪一点对你最有帮助呢？”（这样说可能听着有点怪，但用这种选择题的形式是为了让对方明确这些不同的选项，然后选出那个最需要的选项。）
如果艾比不知道她想要什么样的反馈，那也没关系。很可能这是第一次有人问她这个问题，所以她确实不知道自己想要什么。那么，你可以先从表达欣赏开始。金·斯科特主张直接且经常向员工提出质疑，但她也建议：当你刚开始与他人共事的时候，在前30天应该把重点放在赞扬上，而不要去考虑其他类型的反馈。把注意力放在你欣赏的那些表现上，认可别人的长处，建立起彼此间的关系，这样的话，就更容易在今后的共事中让艾比接纳你的指导和评价。
当然，你可能认为员工所需要的反馈未必是他们所渴求的。比如，瑞安每天至少给你发一次邮件，询问你如何做某件事。他可能会说他需要得到你的认可，但对他这样频繁发来的邮件，你看都不想看，更别说认可和赞赏了。对于像他这样的人来说，他应该自己想出更多的解决方案。你想要给他评价，也许还得给他一些指导，以便让他在寻求帮助时更有策略。即使在别人不寻求反馈的时候，你仍然可以提供反馈，你只需要确保给他的反馈是他想要的。一旦瑞安感觉到你已经注意到了他，他就会更容易接受你的反馈。
何时给出三种反馈 一般来说，如果反馈及时，欣赏和指导可以达到最好效果。当天反馈比你等一周再反馈的效果更好，员工会觉得自己更受关注。如果你想让他们重复或改变某些行为，及时反馈能让他们印象深刻；但是如果你的即时反馈会被自己强烈的情绪影响或带有感情色彩，最好还是等一两天再说。
但是，当你要给予反馈的对象是一个产品，而不是一个事件时，比如你要对员工提交的一份报告进行反馈，该怎么做呢？在某种程度上，你给出什么样的反馈，取决于这位递交报告的员工的情况。当员工头一两次完成一项任务时，比起其他工作，他们更需要赞赏。欣赏能让员工保持动力，并能克服自我怀疑，减少失误，直面挫折，而这些现象在新人身上很常见。（你没准儿想：“他做得可真差劲。”不要着急，后面会讲怎么办。）当一名员工第十次完成一项任务时，他很可能是需要些指导的。他们这时候会想着如何进行优化，找到更高效的方法。而且，他们希望你和他们一样了解他们所做的工作，一眼就能准确地指出问题，并提出解决问题的办法。
要记住，这里的关键点是员工对特定任务是不是有经验，而不是他们的一般工作经验如何。假设你的首席科学家叫詹姆斯，40岁出头，是一位生物医学方面的资深专家。詹姆斯是你团队里最聪明的人，并且了解现有的协议，让团队能够按时完成任务。此时你需要他做一件他从没做过的事，比如要求他写一份一页纸的文件，以说服一位私人捐赠者资助一个新项目。詹姆斯知道如何说服其他科学家，但不知道如何说服投资人。就这项新任务而言，他就是我所说的“新手”。当他给了你一份六页纸的初稿，内容包括图表、术语和引文时，你会忍不住指出这么做不对劲儿。你指导他进行项目研究的时候也许采用的就是这种方式，但此时这样做，很可能会挫伤詹姆斯完成这项任务的积极性。你的反馈应该从指出詹姆斯做得不错的地方开始。这并不是说你不能指出他在哪里出了问题（比如，你要他写一份一页纸的文件，可是他却写了密密麻麻的六页）。你需要把注意力重新集中在那些有效的做法上，并引导詹姆斯做更多此类的工作。我认为以下的语言技巧多少是有用的，你可以说：
·“这太棒了。这正是我们需要的。要是早些认识到这一点就好了。”
·“以后还要多多练习。”
·“当你写这份报告时，要想着如何让它产生一定的影响力。你写的时候在想什么？很显然你有能力做到这一点，你只是需要多用这种方式思考。”
你可能需要比员工更聪明。如果员工在某项新任务中是个新手，不管他们提出什么要求都要尽力满足，因为这时候他们更需要鼓励。我曾与五六十岁的人共事过，他们都是各自领域的专家，却还坚持说：“一定要给我严厉的反馈，我需要的不是鼓励。”他们常年耕耘于自己的专业领域，绝大部分时候，他们说这话是认真的。但如果这是他们第一次做某件事，你直接给出批评性反馈，他们也会承受不了。他们会产生戒心，会受伤，会泄气，他们会觉得：“也许我不是干这个的料。”他们不知道自己刚开始做某件事的时候需要很多鼓励。你应该鼓励他们。我甚至这样说过：“我知道你可能没必要听这些，但给你建议之前我还是想说一下，你在公司表现最优秀的团队工作。”他们可能会翻翻眼皮，但相信我，他们一定在竖着耳朵听你说。
