• 欢迎访问热点图书网

超级激励者-电子书下载

经营管理 热爱 读书 2年前 (2022-06-25) 1137次浏览 已收录 0个评论 扫描二维码

简介

张瑞敏:没有本书,就没有海尔集团的成功转型!
作者是微软、美国国防部、美国运通以及联合国等机构的领导力顾问。
作者的领导力演讲在TED排名第三!突破3000万人次!
连续八年雄踞亚马逊百大商业类图书排行榜。
苹果、迪士尼、沃尔玛、Airbnb、海尔、哈雷、西南航空等知名企业都在用的领导力方法。
翻开本书,获取成为超级激励者的秘诀!
有些人只是名义上的管理者,而有些人是超级激励者。名义上的管理者或许身居要职,而超级激励者能够鼓舞他人。超级激励者拥有伟大的目标和使命,他们善于培养团队凝聚力,带领团队做出创新的产品,拥有强大的市场号召力与客户忠诚度,从而带领团队获得永续的成功。我们会追随那些超级激励者, 不是因为我们被迫这么做,而是因为我们想要这么做。
在本书中,作者列举了大量的实际案例,提炼出激励团队员工的可行方法,那就是统一团队目标、行动与价值观,这是公司获取成功的关键因素。如果你想成为一名超级激励者,想要鼓舞、启发他人,那么这本书正是你所需要的。
翻开本书,看斯涅克为你揭开成为超级激励者的秘诀,助你赢得他人的衷心认同与鉴定追随。

作者介绍

西蒙·斯涅克(Simon Sinek) 微软、美国国防部领导力顾问
国际知名演讲家,其领导力演讲在TED排名第三。他在哥伦比亚大学的战略沟通项目中执教,是《纽约时报》《华尔街日报》《华盛顿邮报》《商业周刊》等媒体的专栏作家,还担任微软、美国国防部、美国运通以及联合国等机构的领导力顾问,并受邀向美国乃至各国的中高层管理者讲授他的领导力课程 。

部分摘录:
1  致命的假设
 
某年一月的寒冷清晨,一个43岁的男人宣誓就职,成为国家领袖。在他身旁站着的是他的前辈,15年前,这位著名的将军率领军队参战,大战以德国失败告终。这名年轻的领袖自小在天主教家庭长大。接下来的五个小时里,他观看了庆贺他就职的游行表演,参加庆典活动,直到凌晨3点。 你知道我在说谁,对吗?
我说的是阿道夫·希特勒(Adolf Hitler),而非绝大多数人想到的约翰·肯尼迪(John Kennedy)!那天是1933年的1月30日。
我想说的是,我们每个人脑海中都有假设。有时候,这些假设是基于不完整的甚至错误的信息。在这个例子里,我提供的信息就是不完整的。肯定有很多人认为我说的是约翰·肯尼迪,直到我加上了这个小小的细节——日期。
这很重要,因为我们的行为会受到假设(或是我们自认为是真相的东西)的影响,我们根据某些自以为了解的东西作出判断。就在不太久远的过去,绝大多数人还相信世界是平的,这个“真相”影响了人们的行为。在那个时代,人们很少远征探险,大家担心要是走得太远,就会掉到陆地以外。因此,他们几乎留在原地,哪儿也不去。直到那个小小的细节大白于天下——世界是圆的——人们的行为才出现了巨大的变化。有了这个发现之后,人们开始在这个星球上旅行穿梭,开辟了贸易线路,开始运贩香料。各种新鲜的知识,比如数学,开始在社群间分享交流,各种各样的创新和进步层出不穷。一个简单的错误假设更正了,人类的步伐得以向前迈进。
现在,咱们来想想团队是如何形成的,决策又是如何制定的。为什么有些团队取得成功,另一些却失败了?我们真的知道个中奥秘吗?还是说,我们知道的不过是些假设?你对成功的定义是什么,是股价飙升到预期数字、赚到一定数额的钱、达到营收或利润目标,还是连升三级、开创自己的公司、救助穷人、担任公职?无论如何,人们实现目标的方法非常相似。有些人只是随兴所至,想到哪儿就做到哪儿,但绝大多数人至少会去搜集信息,以作出周全明智的决策。有时候,收集信息的方式很正式,比如作民意调查或市场调研;有时候则是非正式的,比如问问朋友或同事的意见,或是看看自己的经验中有哪些可作参考。无论过程如何、目标怎样,我们都希望作出周全明智的决策。更重要的是,我们都希望作出正确的决策。
然而,我们都知道,无论搜集到多少信息,也不能保证每个决策都正确。有时候,这些错误决策的影响微乎其微,有时候后果却是灾难性的。无论结果怎样,我们作决策的时候,依靠的是对世界的感知,而这个感知很可能不完全正确。就像本章开头的那个例子,很多人认定我说的是肯尼迪,你肯定认为自己想的没错,没准儿你还敢掏出钱来赌一把(这就是基于假设的行为)。当然,直到我透露出那个小小的日期细节为止。
建筑在错误假设上的决策,不一定全都很糟糕。有时候,事情发展得一帆风顺,而我们认为自己知道原因,可我们真的知道吗?你得到了想要的结果,却并不意味着你可以一次次地重复。
我有个朋友,拿自己的钱做投资的。做得顺手的时候,他认为这是因为自己有头脑,有预见能力,挑到了合适的股票。可亏钱的时候,他总是埋怨市场。依我看,这两种逻辑都没什么不对。可是,他的成败要么靠预见能力,要么靠运气,不可能两样都占着。
那么,该如何保证一切决策都在我们的控制之中,取得最好的结果?从逻辑上推断,关键在于掌握更多的信息和数据。我们恰恰就是这么做的——读书、参加会议、向朋友和同事们征求意见,这一切都是为了多掌握些资料,好确定下一步的行动。可问题在于,大家都碰到过这种事:我们已经掌握了全部的信息,也听到了很多好建议,可结果还是不尽如人意。或者,成效只持续了短短一段时间,或是出现了某些预料之外的岔子。就拿本章开头的那个例子来说吧,我想给刚才猜到了希特勒的读者提个醒儿:我提供的细节对希特勒和肯尼迪是同样适用的,两个答案都有可能对。要当心那些你自以为知道的东西,就算逻辑假设是建筑在合情合理的研究上的,也有可能误导我们。
直觉上,我们明白这个道理。我们知道,哪怕已经掌握了海量的信息和许多的好建议,如果事情的发展并非预期,很可能是因为我们忽略了某个小小的却至关重要的细节。在这种情况下,我们会回头再检查一遍信息来源,或许再去找些新信息,力图找到解决办法,于是整个过程再度开始。然而,数据再多也未必有用,要是你的行动建筑在一个错误的假设上,就更是如此。作决策的时候,有些因素是必须要考虑进去的,而我们这个理性的、擅长分析、渴求信息的大脑根本看不见它们。
还有些时候,我们完全没有信息和数据,或是我们宁愿忽略手上的建议和信息,干脆相信直觉,而结果还不错,有时甚至还超出了预期。这种直觉与理性的较量,差不多涵盖了我们所有的决策过程。不仅是工作中,就连在生活中也是这样。我们可以继续逐个考察每一个选择,但是,在分析了所有的好建议和强有力的证据之后,我们还是回到了原点:为什么有些行动能够产生想要的结果,而且可以一再重复?我们该如何制订出这样的行动方案?我们怎么才能拥有火眼金睛,一眼就能看透本质?
讲个有趣的故事:一群美国汽车公司的高管到日本参观装配生产线。在生产线末尾,车门装到了铰链上,跟美国车厂的做法一模一样,可有个步骤不见了。在美国,工人会用一支橡胶棒敲敲车门,确保严丝合缝。可是日本的车厂里没有这一步。美国人十分迷惑,就问日本人,他们是在哪一个步骤确保车门跟车体严密贴合的。日本向导腼腆地笑了:“在做设计的时候。”在日本的汽车厂,他们不是检查毛病,收集数据,然后找出最好的解决办法,而是在一开始就设计出了想要的结果。如果没得到想要的结果,他们就知道,肯定是源头的某个地方出了问题。
一天参观下来,下线的新车中,美国车和日本车上的车门都跟车体很合适。只是日本人用不着雇人敲车门,也用不着买橡胶棒。更重要的是,在事故中,日本车的车门似乎更坚固、更耐冲撞。这一切只有一个原因:他们从一开始就确保车门的尺寸是合适的。
美国车厂的橡胶棒,就像是多数个人和团队的领导方式。遇到了不符合预期的事情,就推出一连串有效的短期方案,直到取得满意的结果为止。可是,这些办法牢靠吗?有太多团队依靠“橡胶棒”来达到目标。然而,那些取得了更大成就的团队,那些能使用更少人力和资源却得到更多产出的团队,那些拥有非凡影响力的团队,在一开始就能做对。做出合适的产品,搭建出合理的公司架构,甚至能雇用到合适的人。尽管最终的结果看上去或许没有区别,但伟大的领导者明白,在人们看不到的地方,自有价值。
我们给出的每一个指导和建议、制定的每一个行动方案、渴望得到的每一个结果,全都始于同一个起点:一个决定。有些人决定想办法摆弄车门,达到严丝合缝的效果;而有些人则从完全不同的地方起步。短期看来,两种做法的结果差不了多少,但是,正是那些我们看不见的东西,让有些人更有可能取得长远的成功。这些人明白一个道理:完美的车门应该始于设计,而不是靠后期的摆弄。
 
 
2  操纵与激励
 
操纵与激励
如今,很少有哪种产品或服务是在别家买不到的:价格、质量、服务水平、功能,全都差不多。即使你当真领先别人一步,你的优势多半也会在几个月内消失不见。如果你的产品真的标新立异,别人就会迅速仿制,没准儿做得比你还好。
但是,如果你去问问大多数企业主,为什么顾客会购买他们的产品,绝大多数人会说,这是因为他们的东西质量超好、功能超强、价格超低、服务超棒。换句话说,绝大多数公司完全不知道人们为什么成为自己的顾客。这是个发人深省的问题。如果公司不知道顾客何以成为自己的顾客,那他们很可能也不知道员工何以成为自己的员工。
如果绝大多数公司并不知道人们为什么成为自己的顾客,或是为什么成为自己的员工,那么他们又怎会知道,该如何吸引到更多新员工,又该如何唤起老员工的忠诚呢?现实情况是,当今绝大多数企业的决策是基于一系列并不完整(更有甚者,是完全站不住脚)的假设作出的。这个假设就是:究竟是什么在推动公司的业务?
要影响人类的行为,只有两个办法:要么靠操纵,要么靠激励。我这里说的“操纵”可不一定是贬义词,这是个非常普遍也相当善意的做法。事实上,咱们不少人小时候都使过这一招。“如果你……,我就做你最好的朋友”,这是个极其有效的谈判策略,小孩子想从伙伴那儿得到什么东西的时候,都会这样说,代代如此。但凡曾把糖果递过去、巴望着能交到一个新朋友的孩子都会告诉你,这招真的很管用。
从商业到政治,操纵肆意地蔓延,它们化身为各种各样的销售和推广策略。典型的操纵包括:降价、促销、利用恐惧心理、同侪压力、煽动性的言辞,或是承诺日后会履行创新举措。为了影响人们的行为——无论是购买、选举,还是想赢得支持——操纵方会这样做。如果企业或团队并不清楚顾客何以成为自己的顾客,他们就会依赖过多的操纵手段来达到目的。而且这理由很充分:操纵真的管用。
 
价格
不少公司不愿意打价格战,可他们还是这么干了,因为他们知道降价有效果。事实上,效果实在太好了,以至于诱惑大得令人把持不住。对于专业的服务型公司来说,如果眼前摆着一档大业务,极少有公司不用这一招——单纯地把价格调低,好把单子签下来。无论他们怎样向自己和客户解释,说价格战是合情合理的,降价仍然是一个极度有效的操纵手段。把价格降得足够低,人们就会买,季末的时候,我们会见到“清货降价”的牌子;把价格降到足够低,货架就会很快清空,好给新一季的货品腾出空间。
但价格战的成本惊人,而且会给公司带来严重的两难困境。对卖方来说,依赖价格做销售,就好比吸毒一样。短期的感觉很爽,可你这么干的次数越多,就越难戒掉。一旦买方习惯了以低于平均水平的价格购买产品或服务,你就很难再让他们多付钱了。而卖方又面临巨大的压力,为了赢得竞争必须把价格降得越来越低,利润也随之越来越薄。这只会让人想卖出更多东西作为补偿,而最快的方法就是再次降价。就这样,降价成瘾的恶性循环开始了。在毒品圈,沉迷药物的人叫作瘾君子;在商业圈,沉迷价格战的产品叫作“无差异商品”。保险、家用电脑、移动通信服务、各式各样的包装消费品……价格战创造出来的无差异商品数不胜数。几乎每一次,被迫把产品变为无差异商品的公司都会搬起石头砸自己的脚。我没法跟你抬杠说,降价不是个推动业务的完美又正当的方法,可问题在于,保持盈利太难了。
沃尔玛(Wal-Mart)好像是个例外。他们创造出了一个把价格战玩得出奇成功的企业,可代价也是巨大的。规模优势让沃尔玛避免了低价策略与生俱来的缺点,可公司对低价的沉迷还是埋下了丑闻隐患,伤害了它的声誉。而卷入公司丑闻里的每一个人,出发点都是想把成本压低,好让公司能承受如此低廉的价格。
低价总是有代价的。问题是,为了把钱赚到手,你愿意付出多少?
 
促销
通用汽车(General Motors)有个野心勃勃的目标:成为美国汽车市场的老大。20世纪50年代,美国有四家大型汽车制造商:通用汽车、福特(Ford)、克莱斯勒(Chrysler)和美国汽车公司(AMC)。在国外的汽车制造商进入美国市场之前,通用汽车控制着市场。可大家都能料到,新晋的竞争者让控制市场的目标更难实现了。我用不着列举数据来阐明五十年来汽车市场出现了多少变化。但在20世纪的多半时间里,通用汽车一直做得还不错,保持住了来之不易的老大地位。
然而,自1990年起,丰田汽车(Toyota)在美国的市场份额已经翻倍。到了2007年,丰田的份额从当初仅有的7.8%攀升至16.3%。同期,通用汽车在美国的市场占有率从1990年的35%戏剧性地跌至2007年的23.8%。2008年年初,不可思议的现象出现了:在美国消费者购买的汽车中,进口车的数量已经超过了国产车。
20世纪90年代起,面对日本车来势汹汹的竞争,通用汽车和美国的其他汽车厂商开始仓促地做促销,希望能保留住摇摇欲坠的市场份额。以通用汽车为例,公司使用了强力的广告促销,对购买小轿车和卡车的顾客返还现金,数目在500美元至7000美元之间。在很长一段时间内,这个促销的效果非常好,通用汽车的销量回升了。
可从长远来看,这种刺激手段只有一个后果:它大幅度地侵蚀了通用汽车的利润,把公司拖进了深渊。2007年,通用汽车每卖出一辆车就损失729美元,这在很大程度上要归咎于促销刺激。由于意识到这个模式不能持久,于是通用汽车宣布,公司将减少返还现金的数量。结果,返还刚一减少,销售量立即暴跌。没有现金返还,就没有顾客。汽车行业成功地造就了顾客对现金返还的依赖心理,顾客心中有了个预期:没有全价买车这回事。
无论是“买一送一”,还是“内赠玩具”,促销这个操纵手段是如此常见,以至于我们往往意识不到自己被操纵了。比如,下次你去买数码相机的时候,留意一下你是怎么作决定的。你很容易就能找到两三种符合需求的相机:尺寸、像素、价格都差不多,牌子也都挺好。但很可能其中一个有促销,附带相机套,或是赠送存储卡。由于这几种相机的功能很相似,那个额外的小东西很可能就成了决定因素。在企业里,促销被称为“附加价值”。可道理都是一样的:提供些免费的好处,好让对方跟自己做生意。像价格战一样,促销也很管用。
在零售行业中,促销的操纵天性是如此根深蒂固,以至于这个行业专门给其中一个现象起了个名字。这个名字叫作“冤大头比率”,指的是没有占到促销便宜的顾客的比例,这些顾客最终以全价购买了商品。典型的情况是:消费者懒得按步骤去兑现返利。促销方故意把返利条款弄得很复杂、很不方便,为的就是提高消费者出错的几率,或是让他们“知难而退”,以便把“冤大头”比率维持在较高水平。
要想拿到返还的折扣,消费者必须寄回发票复印件,剪下包装盒上的条形码,再费劲地填好返利表格,把产品和购买的细节都说清楚。要是剪错了盒子,或是表格里空了一栏没填,返利的时间就会拖上几周、几个月,或是干脆就不给了。对于那些根本懒得申请返利或是从没兑现返利的顾客,行业里也有个名词:“懒动手”。
对于销售方来说,返利和其他操纵手段的短期效益很清楚:返利可以吸引消费者付出全价购买商品,而他们之所以会买,纯粹是因为有可能拿到那一点儿返还的折扣。可是,将近40%的消费者并没有享受到所谓的低价。你可以说,这是马虎的代价,可这是零售商的财源呢。
负责制定法规的部门已经开始行动起来,约束返利行为,可收效甚微。拿到返利的过程依旧繁琐,而这对销售商来说,意味着额外的利润。操纵大获全胜,可代价有多大?

下载地址

下载
喜欢 (0)
发表我的评论
取消评论

表情 贴图 加粗 删除线 居中 斜体 签到

Hi,您需要填写昵称和邮箱!

  • 昵称 (必填)
  • 邮箱 (必填)
  • 网址