简介
北京大学国家发展研究院教授陈春花老师，通过十年数字化组织管理研究与实践，从个人和企业两个角度，把数字化时代的企业管理和个人成长之道拆分为：数字化及其对组织的影响、新个体、新“组织”、新价值、新知识5个部分。帮助人们透彻理解数字时代组织的本质和特点，认识组织的边界和新内涵；深刻理解领先企业如何能在新环境下迅速崛起，帮助企业寻找新价值的来源；通过激发更多创造力，重新构建发挥个体和组织价值的效能，创造价值共生组织形态的企业，唯有如此，企业才能更好适应复杂、不确定的未来。 《价值共生》以数字化生存为背景，尝试梳理数字技术带来变化的场景下，完整呈现新的组织管理体系，深入探索组织价值重构的未来。 从个人角度，给身处数字化时代的职场人提供了详细的职业规划解决方案，从工作内容到工作方式上都落脚在通过企业给自我赋能的基点上。通过对数字化时代的管理的解读，让读者认知到数字化时代超级个体，所需的基础能力。也充分说明了“个体”对于组织的价值，在数字化时代的组织发展中将成为关键。 从企业管理角度，针对数字化转型的困难，从工作环境、组织、目标3个方向，对企业管理者提出了：管理层需要做好四个改变、对管理层的三个要求、管理者要做好四件事。帮助企业管理者更好的把握数字化转变的4个关键节点：从管控到赋能、从科层固化到平台利他、从分工到协同共生、从实现组织目标到兼顾人的意义，促使企业完成数字化过程中的新功能、新结构、新能力、新目标的转变。 本书针对数字化时代的管理真问题进行深入研究，既有最新理论的阐述，让大家对企业组织受到的冲击有新的认识，还依托持续跟踪研究华为、腾讯、海尔、新希望六和等50多家中国优秀企业，提出了切实可执行性的解决方案。
作者介绍
陈春花系北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长。华南理工大学工商管理学院教授。新华都商学院理事会理事长。新加坡国立大学商学院兼任教授。 先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁，并于2017年、2016年、2015年连续三年入选《财富》“中国25位最具影响力商界女性”，2016年入选《财富》最具影响力50位商界领袖榜单，2016年入选《清华管理评论》管理创新思想家，2015入选《福布斯》“中国最具影响力的商界女性”TOP10。 其畅销著作《激活个体：互联时代的组织管理新范式》于2018年获得“第六届管理科学奖（学术类）”，其著作《激活组织》一书获得2017年第12届书业年度评选“年度作者”大奖，其2015年的著作《经营的本质》获得第七届教育部高等学校人文社会科学优秀著作二等奖。
部分摘录：
第一章 数字化的本质 《财富》杂志刊登的2019年世界500强企业榜单对中国而言具有独特的意义，因为这是历史上首次中国企业上榜数量（129家）超过美国企业上榜数量（121家）。榜单发布后，《财富》杂志专门为此撰写了题目为“这是中国的世界”的文章，并认为：如果说20世纪是“美国世纪”，那么在21世纪，至少在商业领域，越来越有“中国世纪”的味道了。
自2008年起，人们见证了联想（2008年）、华为（2010年）、京东（2016年）、阿里巴巴和腾讯（2017年）等越来越多的数字化企业接踵登上《财富》世界500强排行榜。在过去两年，人们也经历了苹果（AAPL.US）、亚马逊（AMZN.US）、微软（MSFT.US）和Alphabet（GOOG.US）成为首批市值达1万亿美元或以上的上市公司。无论是最近几年中国企业的成长，还是全球领先企业不断开创市值新高，都与数字化带来的创新息息相关。
两个典型案例 我选取了两家企业的发展案例说明数字化对企业发展的影响，或许能帮助大家更好地理解这一内容。这两家企业分别是柯达和富士胶片。宏盟集团（Omnicom Group Inc.）旗下Interbrand的数据显示：2001年柯达的品牌价值位列全球第27名；而2008年，柯达的品牌价值未能进入全球前100名。2012年1月，柯达正式申请破产保护。当月，柯达市值由高峰时的300亿美元跌至1亿美元左右。同月，日本富士胶片的数码相机新品发布会在美国拉斯维加斯举行，公司市值约120亿美元。
我们来看看这期间发生了什么，让两家公司的情况发生了逆转。我们深入分析两家公司在这一时期的战略就会发现一个尤为值得注意的数字：2002年，柯达的产品数字化率只有25%左右，而其竞争对手富士胶片的产品数字化率已达到60%。两家公司在2002年的数字化能力决定了两家公司在10年后，也就是2012年的结果。
事实上，柯达对数字技术的理解远远走在行业前端，公司内部很早就有人提出了大力发展数码相机以及启动产品市场推广的意见。但是，因为传统业务的优势非常明显，他们甚至认为数字技术应该被运用在拓展胶片业务上，而没有真正理解数字技术带来的是消费行为的全新改变，同时顾客价值也会随之改变。因为柯达固守自己原有的业务模式，但是消费者已经改变，柯达于2004年亏损1.13亿美元，于2005年亏损7.99亿美元，于2006年亏损3.46亿美元。2004年以后，柯达仅于2007年实现了全年盈利，而营收的主要来源竟然是出售专利和侵权诉讼赔偿。
我们再来看看富士胶片。20世纪80年代，富士胶片就正确判断了数码技术的未来，拟定了三大战略方向，“第一，从传统胶片业务中争取更多的利润并尽量抽离资金；第二，为向数码影像业务转型做好准备；第三，开发新业务”。据报道，富士胶片将“最早的影像事业、信息事业、文件处理事业三大业务板块调整为医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷六大重点发展事业”。同时，富士胶片还将在照片感光材料领域孕育出的有机材料、图像、光学等核心技术成功推广到这六大事业中。2003年，富士胶片进行企业战略转型。2005年和2006年，富士胶片削减了2000亿日元以上的胶片业务支出，加大了数码相机的研发和推广力度，同时将传统的胶片专注于医用行业。2007财年，富士胶片的收入创下历史新高，其转型数码时代的故事被哈佛商学院以“二次创业”（A Second Foundation）为题收入案例教学库。
2013年8月底，接受《哈佛商业评论》中文版专访之际，富士胶片的总裁古森重隆说：“在数码时代，富士不再是一家胶片公司，也不会是一家数码公司，而是一家以尖端技术为核心的多元化公司，这家跨多个行业的公司，极有可能在生物医药领域卓有建树。”
他还提到：“对于一家胶片公司来说，投资数码技术就像是搬起石头砸自己的脚，等于自己亲手缩短了胶片业的寿命。但是，富士胶片当时之所以选择投资和开发数码技术，是因为我们意识到，富士胶片不做这件事，一定会有别的公司来做，比如索尼、松下、东芝这些电器厂商，还有尼康、佳能这些照相机厂商等，这是未来的方向，所以我们必须争取主动。柯达在数码时代突进时却没有采取迅速的行动，而是犹犹豫豫、畏首畏尾，直到数码时代的格局已经明朗，才调整自己的战略。”由于在战略上对数字化的投入不同，这两家公司的结果也完全不同。
柯达和富士胶片的案例引出了一个核心问题：你的企业为数字化的嵌入投入了多少？今天发生的一系列变化的背景是，数字化已经深刻地融入各个行业。数字化的嵌入速度比想象中的更快。普华永道的“2017年数字化指数调查”显示，88%的中国企业明确将数字化融入企业战略，70%的全球企业明确将数字化融入企业战略。2018年，我和研究团队与金蝶公司组建的联合研究小组在调研中发现，超过97.1%的企业计划使用数字化转型的财务服务，69.6%的企业认为财务管理关键职能需要系统对接与跨界业务核算。2020年，受新冠肺炎疫情的影响，几乎每家企业都需要嵌入数字化。
数字化更是深刻影响着人们的日常生活。现在很多年轻人吃饭时已经不再根据餐馆的菜单点菜，而是看着手机App选择餐厅、决定吃什么，因为人们逐渐发现，手机App提供了可靠的选择。同样的情形还发生在日常生活中的很多领域，人们越来越依赖机器智能的建议，而不是人类自己的。
一切事物都在实时、实地、永不停顿地发生着改变，从生活方式到商业模式，按照道格拉斯·洛西科夫（Douglas Rushkoff）的说法：我们来到了“一个不再熟悉的世界”。这个世界的基本状态就是“数字化生存”状态。如何认知这个不熟悉的世界，如何认知“数字化生存”的方式，变得非常关键。
数字化的本质特征 如何认识“数字化”，以及如何认知“数字化生存”方式，的确是个难题。数字化首先是个技术概念，同时又是个代际概念。从技术概念角度理解，数字化是指把模拟数据转化成由0和1表示的二进制代码。而此处所探讨的代际概念特指工业时代到数字时代的转换，数字化技术作为一个分水岭，把人类从工业革命带入信息革命。所以，从代际概念角度理解，数字化是指现实世界与虚拟世界并存且融合的新世界。
在本书中，有关数字化的话题是从代际概念的角度展开的。正如一些研究者认为的，数字化通过“连接”实现各种技术创新、各种方式组合；是利用人工智能、移动技术、通信技术、社交、物联网、大数据、云计算等，在虚拟世界中重建现实世界。
基于这一理解，我认为数字化有以下三个本质特征。
特征一：连接——连接大于拥有
凯文·凯利在《失控：全人类的最终命运和结局》一书中表达了一个思想，他认为互联网的特性就是所有东西都可以复制，这就会带来如他在诠释以智能手机为代表的移动技术时提出的两个特性：随身而动和随时在线。人们需要的是即时性连接体验。这个观点有助于我们理解数字化“连接”的本质特征。
即时性连接体验帮助人们更便捷地获得价值感，也因此推动了互联网的商业模式快速迭代与倍速增长。今天的人们已经习惯于通过在线连接获取一切，如电影、音乐、出行等，人们不再为拥有这些东西而付出，反而更希望可以通过连接获得这一切，因为后者更为便捷、成本更低、价值感受更高。记得有一次去广州，朋友问我是否愿意试乘特斯拉，我当时很惊讶，因为当时特斯拉刚进入中国不久，我很想体验一下。我以为他买了一辆特斯拉，因为与我同行的有九人，虽然很想第一时间体验，但还是告诉他，人太多了，就不麻烦他了。结果，我们到达广州机场后才发现那位朋友提供了三辆红色特斯拉试驾，这些特斯拉不是他自己拥有的，而是在线预约的。这一即时性连接体验，既给同行的年轻人带来惊喜，也让我直接体验了“连接大于拥有”的价值感。
数字化以“连接”带来的时效、成本、价值明显超越“拥有”带来的获得感，亨利·福特（Henry Ford）“让每个人都能买得起汽车”的理想在今天完全可以演化为“让每个人都能使用汽车”。“连接”汽车的意义远大于“拥有”汽车。
