简介
本书适用于所有读者，对于担任领导者角色的人来说尤其具有重要意义。因为职位越高，对询问艺术的要求就越高。我们的文化往往强调领导者必须比团队成员更睿智，为团队指引方向，并阐明价值观，这就使得他们倾向于在沟通中优先使用教导的方式而不是询问的方式。 然而，组织中最需要运用谦逊的问讯的人恰恰是领导者，因为当面对复杂又需要高度协作的任务时，更需要领导者与团队成员间建立起积极正面的、互相信任的关系，领导者必须鼓励并引导下属和他有效沟通。领导者不能和团队建立有效沟通的组织是低效且危险的。
作者介绍
埃德加.沙因（Edgar H.Schein）
企业文化理论之父，国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家。美国麻省理工大学斯隆商学院终身荣誉教授，世界百位影响力的管理大师之一，企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人。
他率先提出了“企业文化”的概念，奠定了企业文化研究的基础。亲自创立并参与了组织心理学中强制说服、职业锚理论、过程咨询、组织文化以及谦虚探询等5个概念的形成与演化，成为享有盛誉的组织发展理论奠基人。曾为苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、数字设备公司、国际原子能机构等知名企业做管理咨询，是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家。
部分摘录：
谦逊的三种形式 “谦逊”通常是指在交往中主动把对方放在高于自身的地位上。“丢面子”则是指在公开的场合被对方剥夺了应有的地位，而颜面尽失。让别人丢面子在任何文化中都是无法接受的，但判定让人丢面子的标准却因社会地位认同方面的文化差异而各有不同。理解谦逊的问讯，我们首先需要区分以下三种谦逊的形式。
（1）基本的谦逊——在传统社会中，人的社会地位是由其出身决定的。谦逊不是主动的选择，而是生存的条件。你可以接受它，也可以厌恶它，但无力改变。在大多数的文化中，“贵族阶层”总会依照他们出身的尊贵程度而获得固有的尊重。在像美国这样的西方民主社会中，我们对于要在那些出身显赫但碌碌无为的人面前表现得有多谦逊存在争议。但是即使如此，所有文化都会要求人们彼此间必须有基本的尊重，成年人互相要以礼相待。作为人类，我们要认识到给予彼此应有的尊重是必需的，我们的行为应当符合社会文明的标尺。
（2）有选择的谦逊——在社会中，决定一个人社会地位的往往是其个人成就。因此当遇到成就超过我们的人时，我们就会产生谦逊的感受，甚至会伴随着敬佩或嫉妒。然而这是一种选择，我们可以选择是否要与这样有成就的人为伍，令自己感到谦逊。通过挑选合适的公司、合适的类比对象，我们可以避免产生谦逊感。面对我们尊敬的成就卓著的人的时候，我们大致知道怎样算是恰当表达敬意的方式和举止，但是不同的文化之间的确存在差异。当面对诺贝尔物理学奖获得者或奥运金牌获得者时，或许需要行业内部的人士指点一二，我们才能恰如其分地表达我们的敬仰之情。
（3）当下的谦逊——这是第三种谦逊，也是我们真正理解谦逊的问讯的关键所在。当下的谦逊是当我需要依靠你时我的内心感受。在此刻的关系中，我处于次要地位，因为我需要借助你的知识或者能力来完成我的任务或实现目标。你掌握着生杀大权，可以帮助我完成承诺的任务，也可以阻止我达成目标。正是此刻对你的高度依赖，令我感到谦逊。当然我还有其他选择，要么我对任何任务都不做出承诺，这样我就不需要依靠任何人；要么我可以否认我需要依靠他人的支持，也就不会有谦逊的感觉，然而这样会因为得不到所需的资源而导致无法完成任务，或者是在不知不觉中人为地破坏了这项任务。很不幸的是，人们往往宁可选择把事情搞砸，也不愿意承认要达成目标，离不开他人的支持。
这种当下的谦逊在一些明确的从属关系中比较常见，例如下属对上级，学生对老师，或者是病人对医生。这种谦逊在团队同侪之间已经不太明显了。而在那种自认为凭借其职位所赋予的权力就能确保下属做出绩效的老板身上，这种谦逊荡然无存。老板意识不到要依靠下属，要么是因为对任务实质的问题判断有误，要么是高估了下属对这份工作的承诺。老板经常想当然地认为下属自然会做好他们分内的事情，但是却察觉不到很多情况下，他们可能会隐瞒实际情况，或者不照章办事。假如我是跷跷板团队或者接力赛团队的老板，无论我是否愿意承认，要想取得好成绩，我需要团队每个成员全心全意地参与。如果我们想让跷跷板移动，或者接力棒能顺利交接，那么无论他的身份级别是什么，团队成员都要承认他们彼此是相互依赖的。在这样的情景下，谦逊的问讯适用于所有人。这时的谦逊不是源于与生俱来的地位差别，或者之前获得成就的差别，而是基于对当下他们需要彼此协作的认同。
当你要依靠他人完成任务时，就必须与对方建立起互信关系，这样才能就任务展开开诚布公的讨论。假设你是接力赛的队长，因为你是右撇子，所以你告诉队员用左手接棒，这样你容易交接棒。这样的安排并不一定能确保顺利完成交接棒。如果你能在比赛前使用谦逊的问讯，询问你的队友更愿意用哪只手接棒，你可能会发现队友的左手受伤未愈，用你的左手交棒给他会是更好的选择。
难道这个队员不会在比赛前自己提出来吗？一些文化禁止向比自己地位高的人直接提出要求，成长在这样环境的队员就不敢主动发声。把交接棒的场景换成手术室护士递给主刀医生器械的场景，只是由主刀医生发指令，就能确保护士找出正确的手术器械吗？大多数情况下是可以的，但是如果护士这时因监视仪器哔哔声干扰没听清，或者是没有理解医生的意思，抑或是觉得器械是错的，那会怎样呢？他难道不应该说出来并承认自己没听懂吗？护士或许会因为所处团队文化的压力，只能靠自己的猜测来决定，从而有可能酿成大的事故。如果那个手术室的文化是把医生奉作神一样，没人敢当面质疑他们，那么即使有可能给患者带来伤害，那位护士也会三缄其口。
通过这两个例子我想指出的是，无论是队长还是医生，他们实际上都要依靠下属才能完成任务，他们必须承认存在这种当下的谦逊。否则，他们便不能在赛前或手术前通过谦逊的问讯来建立互信关系，因而容易导致团队表现不佳，引发潜在的伤害，以至于让参与其中的所有人都感到灰心丧气。
倘若上述情形发生在成员对互相尊重和如何适当表达的规则都非常清晰的文化背景下，各方相互理解的可能性是存在的。然而，如果需要相互协作的团队成员具有多元的文化背景，在如何面对权威，如何建立信任的语言和行为规则上则会不同。为了清晰地阐明这一点，让我们一起来研究一个具有多元文化的医院的假设案例。我想提醒诸位的是，案例中对文化力量的揭示，对企业的项目小组管理、学校的课程委员会管理同样具有借鉴意义。
