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华为访谈录-电子书下载

简介

华为是如何发展到今天的?任正非是一个怎样的人?关于这两个问题,有各种各样的来自各个方面的解答,唯独华为人自己的声音不是很多。
华为公司顾问田涛在2013年至2019年6年时间内,对华为上至高层下至普通员工共几百人进行了访谈,《华为访谈录》是这些访谈的第一部结集成果。
通过这些华为人不设防的侃侃而谈,我们可以看见一个真实的华为,包括它是怎么起家的,它的第一桶金,它的独特的组织文化,它的永续折腾的变革史,它的自我批判精神,它的激进的研发战略和充满英雄气质的市场开拓、冒险与征服、血与泪和歌与酒的奋斗,尤其是它是怎么一步步从一无所有、“四大皆空”(无背景、无资本、无技术、无人才)走到全球领先地位的曲折历程,还可以看到一个真实的任正非,他有着什么样的人格特质、领导风格、独特个性和优缺点等等。

作者介绍

田涛,华为公司顾问,著有《下一个倒下的会不会是华为》《理念·制度·人》《我们为什么要做企业家》等论著,主编有《枪林弹雨中成长》《厚积薄发》《黄沙百战穿金甲》《迈向新赛道》《一人一厨一狗》《蓬生麻中 不扶自直》等华为系列案例丛书。

部分摘录:
访谈1 江西生[1] 访谈时间 | 2013年4月11日
访谈地点 | 深圳
被访谈人 | 江西生
访谈人 | 田涛
田涛:江总,你是公司老人了,熟悉公司早期情况,所以找你聊聊。
江西生:也谈不上特别熟悉,华为公司1987年创立,我是1989年到公司的。1995年以前我一直都在市场部,1996年以后到财经部,2004年左右到董秘处。
田涛:不局限于治理这块儿,你当时进公司的感受、心态,包括当时市场、研发的大致情况,队伍状况、领导风格等,都可以谈谈。
江西生:1989年,我进公司,纪平、郭平、惠椿等好几个人也都是那一年进来的。当时公司有二三十人(我的工号是8,但工号不代表入职时间,工号是1993年排的),我是1989年6月15日到公司报到的。当时整个社会、人们的思想还是很活跃的,我发现深圳有这样一家企业,就比较有兴趣,其实并不了解公司。那年3月经朋友介绍到华为看了一下,当时华为并不起眼,也没什么行业地位,主要是公司在深圳这一点比较吸引我,因为当时大家都比较向往特区。还有我是学通信的,专业也比较对口。当然最吸引我的是工资,每月300元,当时在内地每月只能拿到100元左右,而内地的一些体制也不太让人满意。当时华为是做代理的,代理同一产品的企业也有五六家,比如长虹(深圳)、华科(北京),它们业务做得比华为还要大一些。大家代理的是同样的产品——香港鸿年公司的产品,但它们比华为做得早一些,市场大一些,拿货也容易一些。我到公司半年左右就做广办(广州办事处)主任。当时公司有五六十人,有广州、沈阳、西安、北京、山东5个办事处,每个办事处最多有两三个人。刚开始只有我一个人,白天跑客户做销售、晚上修机器(那时还带孟平修过机器,他在公司实习),后来发展到有两三个人(包括秘书),1至2个维修工程师,当时广办的管辖范围包括广州、湖南、广西。我是正式常驻的第一任广办主任,当时胡厚崑(大约1990、1991年入职)在长沙。1992年我调回公司管全国市场,当年公司收入从几千万一下增长到1.5个亿,发展还是很快的。那个时候我们的产品只有用户机,做起来很难,用户机当时最大的是1024门,大部分都是47门、100门、200门,要一个个用户跑。到1993年开始有局用机,空分的,可达到1000门、2000门。1994年、1995年有了数字局用机,万门机就出来了。
田涛:华为第一款产品出来是在1994年?
江西生:是1992年。鸿年是航天航空部在香港做的一个企业,生产、研发都是自己做,1993、1994年前后在惠州办了一个合资厂,算得上是中国最早一批生产用户机的企业。最早的数字局用交换机是巨龙生产的,巨龙成立的时间比较早,开始可能不叫巨龙,但一直做局用机,大约在1994年推出了自己的大容量数字局用机产品。后来为什么它们不愿意我们代理它们的产品呢?是因为我们后来销售最好,又有了自己的研发能力,它们怕,所以卡我们。第一次卡我们,就是我刚开始管国内市场的时候,当时我的压力很大,我们的产品还没出来,它们又不给我们东西。到1993年,我们的产品已经可以给乡镇邮电局的下层单位使用,1994年已经有可以给县级使用的产品,1995年数字局用交换机C&C08(以下简称08机)可以给市里面用了。
田涛:你没在研发部门待过?
江西生:我主要是在市场部,刚到公司的半年也算在研发部,主要是跟着郑宝用,做设备的测试和维护。
田涛:你如何给当时的公司定位?
江西生:我刚到公司比较懵懂,刚大学毕业不久,对行业并不了解。进公司后,觉得很有意思,不论做什么都热火朝天。不像现在的年轻人,有那么多顾虑,也不考虑房子的问题(当时公司有宿舍楼,后来才分给员工),甚至不清楚自己有多少钱,有多少股票,也不觉得自己穷。任总很能“吹”,刚开始我觉得很悬,但不久后就实现了,就慢慢觉得老板讲得有道理。
田涛:能不能举个具体的例子?
江西生:太多了。比如公司的发展,“国内第一”,“全球三分天下有其一”。刚开始我们作为代理商都不是最大的,大家不会有那么大决心,也看不到公司会有这么大的发展。结果我们很快就起来了(从技术角度),任总并不懂技术,却有这么准确的预见性,很神奇。
田涛:你觉得任总的预见性来自哪里?
江西生:对市场的了解。通过对客户的了解,对产品的方向有个把握。把握了这个方向,就通过压强原则贯彻到日常的经营管理中。另一个案例是国际市场的开拓(1994、1995年就开始说要跨出国门)。还有一个案例是说钱,老板说:“你们不要发愁没有钱,到时候你们钱多得要拿出去晒。”当时大家都笑(1993—1995年之间说的)。没想到公司会发展得这么好,员工收入稳步提高得这么快。任总很早、很超前地看到了方向,他讲的话当时会被当成笑话或鼓劲的话,但后来都实现了,大家慢慢也都信了。
田涛:当时的毛利率多少?
江西生:不清楚具体数字,但应该很高。我们是做代理起家的,但公司没有代理文化,对我们的代理商做得不够好。做代理的时候,我们其实就在做技术了。我们做的和别人不一样,除了做销售,还以维护和售后服务为主,我们应该说是以售后服务起家的。
田涛:鸿年为什么不自己销售?
江西生:我猜是企业的特点决定的。作为香港的企业,它在内地建立销售渠道不那么容易,本身的特长也不在销售。当时代理的模式在国内很普遍,很多外企都在中国有代理商。鸿年现在可能已经不存在了,就像华科一样。以前华科的影响力很大,当时在北京拿着华科的名片坐出租车去华科不花钱,出租车司机拿名片直接找华科报销。
田涛:公司那时的资金来源有哪些?
江西生:最早任总拉着其他5个人共筹集2.1万元,设立了公司。除了任总,其他人都不在公司工作。1987年的时候,公司以科技企业名义在深圳注册,内地注册不了。深圳这点比较好,在注册、工商管理方面对科技企业比较扶持。任总讲最早的5个人,有些人他认识,有些人也是别人介绍的。后来就是员工持股,公司从一开始就是员工持股。
田涛:任总讲其中一个人是他的朋友,其他人和他熟不熟?
江西生:刚开始的时候不熟,但后面可能就慢慢熟了。办理退股的时候,有人骑自行车带着任总到处跑(办事),当时交通不便,从南山进市里坐公交要2个多小时。
田涛:这些人都是什么身份?
江西生:其中有一个是旅行社的小经理,一个是石油燃气公司的会计,一个小年轻(二十五六岁),一个是珠通(珠海通讯有限公司)的老板(珠通和华为同样做40门交换机,华为也卖它的东西),当时每人出资3500元。公司刚成立的时候任总甚至都不是董事长,梅中兴是董事长。有一次开股东会,老板让我们几个参加,会开得很不好,氛围很不好,因为其他5个股东完全不参与公司管理,对公司的发展思路不理解,会上吵了起来,后来办理退股的时候,他们也提到对公司的发展思路不理解。站在任总的角度肯定是想研发更好的产品,招募更多的员工,占领更多的市场,给员工持股、扩大股份。站在那5个人的角度,他们觉得公司为啥要招那么多人,公司为啥投入这么多钱开发产品,风险太大,矛盾肯定就产生了。那次会议之后,股东会议(6个人的)就很少开了。
我猜任总当时找这些人集资,主要是因为钱,个别人如珠通的老板了解通信行业。5个人退股,我谈了三四个,谈了一年多,很艰难。但真正闹得很凶、起诉的只有两个人,起诉要求的最高回报达600倍左右,这两个人最后在法院调解和协商下退出了。
田涛:5个人中没有政府官员?
江西生:没有。只有一个一般职员,后来他很快就离开政府部门了,1994、1995年左右就离开了。
田涛:后来见过这些人吗?
江西生:见过。但联系很少,现在基本没有联系。
田涛:刚开始配股的时候,你们觉得股票重要吗?
江西生:也没觉得多重要。那时候公司没钱,股份不多,分红只有几千块、几万块,而且没看到就又滚进去了,甚至连数据都不知道。
田涛:大概什么时候,你觉得股票分红的钱可以自己用了?
江西生:2000年左右。
田涛:之前股票给你分的就是一张纸、一个数字,分的钱又拿去扩股了。
江西生:是的。
田涛:前面没分,再扩股就相当于股权在稀释。大家没有意见?
江西生:那时候大家都没想这些事情,都忙着干活,干活多有意思,很累但很有意思。像我们买房,除了宿舍楼有一套房,没想过有多少钱、要干什么事情,大家没这个心思,就是觉得这个工作很有意思,那时候部门的氛围,包括和老板的关系,都很融洽,老板还住在公司。
田涛:我1999年认识任总。
江西生:那时任总已经不住在公司了。早期的时候,任总租了消防队20多平方米的一个平房,后来他接父母过来,我猜可能没地方住,就住到公司了。后来,任总住进了宿舍楼(公司建的,我们大约1994年住进去)。
田涛:资金问题到底是怎么解决的?
江西生:代理利润,主要投到研发。任总重视两点:第一,员工持股(员工凝聚力、氛围、激励等);第二,一开始就搞技术,华为做代理的时候就重视技术。这两点很难得,当时很多企业都去赚钱了,很张扬,比如华科,赚了很多钱。当时我们虽然也重视销售,但一开始就重视技术。
田涛:做生意重要的一是客户,二是产品,客户左右不了,所以特别重视产品。
江西生:我们当时强调压强原则,所有资源全部投向产品。当时如果失败了,华为也就完了。
田涛:你们当时有没有可能会失败的感觉?
江西生:没有,我们做产品是循序渐进的,很难完全失败。有些企业没起来,是没跟上领先的步伐。

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