简介
在美国《财富》杂志每年评选的最适宜工作的100家公司中，谷歌连续多年名列第一。谷歌的魅力主要源自对小团队的重视。
在连年获誉之前，谷歌在公司内部开展了代号为“氧气计划”和“亚里士多德计划”的两项调查分析项目，发现卓越的团队管理者大多具备首要特质即是“当好教练”，而高效率的团队的首要特征即是“让团队成员具有安全感”。
根据上述两项统计调查结果，谷歌公司制定了人才培养教程。此教程全球通用，不因地制宜，不因岗位制宜，拉里•佩奇和谢尔盖•布林也要遵循。
本书作者便是这一教程的资深培训官，培训全球范围内的谷歌小团队。在这本书里，他巨细靡遗地介绍了“20%规则”“一对一面谈”“OKR管理”“同事鼓励”“二人组机制”“不追求完美、尽早交付”“10倍速成长”等教程中各项理论和模型的具体操作方法。
作者认为，这一教程就是谷歌成功的核心要素。
作者介绍
彼得•费利克斯•格日瓦奇（Piotr Feliks Grzywacz），Pronoia Group株式会社董事长、Motify株式会社董事兼首席科学家。出生于波兰，于2000年来到日本，先后就职于贝立兹、摩根士丹利公司，于2011年入职谷歌。最初负责亚太地区的人才开发工作，自2014年起参与制定全球人才培养战略（Global learning strategy），活跃于人才培养、组织发展和领导能力开发等领域。2015年创业后任现职。
部分摘录：
全球通用的10人以下小团队管理法则 优异业绩离不开集体智慧 在美国商业杂志《财富》每年评选的最适宜工作的100家公司中，谷歌曾多次名列第一（2017年、2016年、2015年、2014年等）。这家公司究竟什么地方这么吸引人呢？
是免费的员工餐厅、按摩室，或者是因为福利待遇好吗？应该都不是。那么是因为有自由的思考空间，可以尽情发挥个人能力吗？可能很多人都对谷歌持有这样的印象。
我曾在谷歌担任亚太地区的人才培训主管，参与制定国际化人才培养战略，从我的实际感受来看，应该也不是因为这一点。
◆谷歌的最大魅力其实是重视团队 如今，在全球商业的最前线，越来越多的人开始重视和反思团队管理的重要意义。为什么会出现这种趋势呢？
因为要想在当下日新月异的竞争中取得卓越成绩，富含多样性的集体智慧必不可少。
其背后的道理显而易见。一个人能做到的事情终归有限，从两个人增加到3个人，从3个人增加到4个人，做出成果的可能性会越来越大。集体智慧不是单纯的加法，而是乘法，能带来指数级增长。
要产生超乎寻常的协同效应，必须靠团队的集体智慧去思考和行动。统领团队的管理者的作用至关重要，这在谷歌也不例外。
◆优秀的团队不需要管理者吗 相信很多人会有这样的疑问：既然有如此优秀的人才，为什么还要管理者？搞团队合作还不如大家各干各的吧？
其实谷歌内部也曾有人提出过这种观点，而且最坚决的支持者不是别人，正是创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林。他们曾经质疑：“团队不需要管理者吧？你看，我们的员工个个都是斯坦福等名校毕业，头脑极为聪明，价值观也很端正，即使没有管理者，他们自己也能无往不胜。管理者除了花费成本，还能起到什么作用呢？”
人力部门负责人被这番话吓了一跳：“不，管理者的作用是不可替代的，他们维系着团队的运转！”
“是这样吗？有科学依据吗？”
凡事都要有依据，追本溯源，这就是谷歌的企业文化。
谷歌作为一家互联网企业，拥有博士学位的员工所占的比例据说在全球居首位，比美国航空航天局还高，所以有这样的企业文化也是在情理之中的。在这里工作的人都很像学者，或者说基本都是学者，他们拥有旺盛的求知欲，讨论任何问题，都要拿证据说话，主张靠毅力和坚持取胜的论调在谷歌是根本行不通的。
就这样，谷歌在2009年就管理者职责和工作内容实施了一项内部调查，规模涉及1万人，这就是“氧气计划（Project Oxygen）”。
◆管理者对团队业绩影响最大 谷歌有很多成果丰硕的团队，当然也有战绩平平的团队。
同样都是优秀的员工，为什么会出现这么大的差距？例如有一种很常见的情况是有的员工在某个团队取得了很多成果，调到另一个团队后却表现不佳。这是为什么呢？人力部门一向重视管理者的作用，他们猜测问题出在统率团队的管理者身上。
调查的初步结果证实了人力部门的假设：对团队成员的业绩影响最大的是管理者的言行。
“是这样啊。那么就请你们再多提出一些依据，以便今后培养和聘用管理者时遵循。”这是拉里·佩奇和谢尔盖·布林得知上述结论之后提出的要求（这也是他们的过人之处，在科学依据面前果断放弃自己的预判和偏见，立即调整方针）。于是，谷歌又实施了进一步调查，分析那些业绩斐然的团队管理者都做了哪些工作。
