简介
人们都知道过程很重要，但为什么要这样说？选择“过程+结果”还是“过程×结果”？是否存在一种“高品质过程”？在结果至上的时代，为什么更应该关注过程？……《过程决定成败》将给出答案，只需4个要素就能揭开高品质过程的秘密，助你实现关键目标；用“聚焦调节评估”“开放者评估”“道德身份感评估”“情绪控制评估”等多种工具，打造专属于你的“高品质过程工具箱”。● 知名管理学家、组织变革领域专家乔尔·布罗克纳多年研究成果的总结，一本书带你深入了解过程的重要性。 通过解读过程与结果的相互作用、过程的特征、高品质过程的概念、影响过程品质的因素、如何将思维方式转化成实际行动等各类问题，揭示了如何塑造高品质过程，以及实现关键目标的4个行动要素。
部分摘录：
关于过程的三个误解 我希望现在你已经明白，图1-1呈现的研究结论对于组织事件和决策所蕴含的实用价值。然而有时候这些结论被人们误解了。
误解一：可以真戏假做 有些人会说，对管理者而言，真正做到过程公正并不重要；重要的是，要让员工感知到管理者试图做到过程公正（“感知即现实”）。8从图1-1的结论来看，我的确同意，有必要让决策的接受者相信，管理者正在努力做到过程公正。从这个意义上讲，感知即现实。然而有时候，人们却忽视了以下现实：比起那些只想做表面功夫的管理者，真正想要做到过程公正的管理者更容易被员工感知到他们为之付出的努力。
大多数人很快就能看穿虚伪。某艺术机构的一个中层管理者曾经告诉我，他所在机构的高层参加过一个培训，内容关于如何增强员工对管理的参与，而这正是高品质过程的特征之一。他们想从培训中学到如何才能提升组织的士气。培训结束后，高管们回到工作岗位，似乎更有亲和力了。他们用各种方式让员工表达自己的意见，比如，通过开展专项行动，让底层员工对高管提建议；建立员工意见箱；经常召开员工大会，鼓励员工表达自己的看法。然而，问题在于，高管们并非真想增强员工的参与感，他们只想做做样子。没过多久，员工就发现，他们的意见被忽视了，这让他们的士气比之前更低落了。
“虚伪的高品质过程”是一个自相矛盾的说法，因为高品质过程意味着，应该以真诚和尊重的方式对待员工。想想员工会如何看待管理层的虚伪吧。一旦他们意识到管理者只是允许他们表达意见，却从不认真考虑他们的意见，他们就会认为自己受到了欺骗。你可以想象，他们很可能会对其他人说：“我的老板太蠢了，居然以为我们不知道他根本就不在意我们的意见。”这种虚伪不是一种真诚对待员工的方式。
误解二：只要过程公正，不用在意结果 既然执行高品质过程是一种低成本的领导和管理方式（因为给员工提供满意的结果，通常会比执行高品质过程耗费更多的财务成本），管理者可能会推论说，只要能确保过程公正，就不用太关心结果。这种看法有两方面的误解。首先，研究表明，当过程公正做得更好而不是更差时，员工对结果的关注就相对较少。但这并不是说，员工完全不关心结果。当过程做到了公正，如果员工还能得到更好的结果，他们的工作效率和士气就会更高。相比于过程更公正的情况，当过程不公正时，结果对员工的影响会更大。
其次，如果有可能做到既提供满意的结果，又确保过程的公正，管理者就应该同时做到这两点。然而，很多时候管理者不太可能为所有人提供满意的结果。这时，他们最好提供中等满意的结果（在财务上更有可行性），同时确保执行高品质过程。图1-1表明，当结果很满意、过程很公正时，员工的工作效率和士气并不会比结果中等满意、过程很公正时高太多。如果情况真是如此，那么管理者应该问问自己，是否值得用更大的财务代价去提供很满意，而不是中等满意的结果。
误解三：高品质过程能让员工不介意糟糕的结果 尽管高品质过程是很有价值的，但同样也要认识到它的局限性。高品质过程比低品质过程更能让员工产生积极的反应（比如提升工作效率和士气），尤其是在结果不令人满意或不公平的时候。但这并不是说，过程公正就能完全掩盖或消除糟糕结果的影响。当管理者以公正的方式做出艰难决策时，他们不应该指望受到糟糕结果影响的当事人对这一决策抱有非常积极的看法。比如，如果员工因为企业缩减业务规模而被裁或者看到其他员工被裁，即便决策过程是毫无瑕疵的，我们也不应该指望被裁员工和留下的员工会高兴得手舞足蹈。他们的反应至多是不温不火。然而，如果糟糕的结果伴随着不公正的过程，那就糟糕透顶了。比如裁员过程没有处理好时，被裁员工很有可能会起诉公司，而留下的员工可能会士气低落。9一般而言，即便管理者以公正的方式做出艰难的决策，也难免有一些员工会发出抱怨，但管理者不该由此认为过程的公正并不管用。很有可能出现的情况是，如果不以公正的方式做决策，员工的抱怨会更多。
结果与过程的相互作用 尽管图1-1的结论在各种不同的职场情景中都得到了验证，但我们还没有讨论为什么会有这样的效应。实际上，有两方面的原因值得思考。首先，为什么过程公正在员工获得糟糕结果而非满意结果的情况下对工作效率和士气的影响更大？其次，为什么过程公正比过程不公正更能降低结果满意度对工作效率和士气的影响？我们需要为这两个问题提供理论和实践上的解释。推进理论与推进实践其实并不矛盾，进一步讲，正如社会心理学开创者库尔特·勒温（Kurt Lewin）的那句名言所说：没有什么比一个好的理论更实用了。如果我们真正理解了员工的思维方式和行为方式，我们就能做出对自己和他人来说都更好的决策。
对第一个问题的回答基于这样一种假设：比起好的结果，人们更在意糟糕的结果。也许这是人类经过数千年进化出来的生存本能。纳奥米·艾森伯格（Naomi Eisenberger）创造了“人类预警系统”这一术语，来描绘我们对威胁自身利益的事件、经历或刺激（比如获得糟糕结果）尤为敏感的那部分大脑。10除了监测威胁来源，人类预警系统还能做其他事情。它让我们对环境更警觉，尤其是对那些能帮助我们减少或抑制威胁的信息更警觉。当糟糕结果造成的潜在威胁伴随着公正的过程时，人们的恐惧感会大幅减弱，其结果就是，人们至少会有一定的满意度。比如，当过程公正、结果糟糕时，员工可能会谅解管理者，因此，他们仍会支持管理者的工作。然而当糟糕结果造成的潜在威胁伴随着不公正甚至令人厌恶的过程时，这种情况就无异于“雪上乘霜”了。员工会更不容易谅解管理者，甚至对其抱有更大的不满。
不过，当获得满意的结果时，人们的恐惧感就没那么强烈了，因为满意的结果不会像不满意的结果那样激发我们的生存本能。因此，我们对过程公正的关注度也不会那么强烈了。这就解释了为什么良好的结果比糟糕的结果对员工工作效率和士气的影响要小得多。
基斯·范登博斯（Kees van den Bos）和他同事的一项研究表明，我们甚至不需要得到糟糕的结果，就能触发人类预警系统。那些表示威胁或危险的外部刺激同样能触发我们的预警系统，比如，我们对与公正有关的信息就格外敏感。在一项研究中，受试者被要求盯着感叹号看一段时间。感叹号被看作一种警告信号，尤其是在欧洲，而这项研究正是在欧洲进行的。在看完感叹号之后，受试者读了一段简短的文字，这段文字要求他们想象自己正在申请一份工作。一半受试者得到的信息是，招聘过程是公平的（基于准确的求职信息做出录用决定），而另一半受试者得到的信息是，招聘过程是不公平的（没有基于准确的求职信息做出录用决定）。还有一组受试者（控制组）在阅读文字之前没有看过感叹号。所有受试者都被要求评价招聘过程的公正性。结果令人相当惊讶。比起事先没有看过感叹号的受试者，看过感叹号的受试者认为基于准确求职信息的招聘过程更公平，而基于不准确求职信息的招聘过程更不公平。换句话说，在评价公正性的问题上，求职信息的准确性对于看过预警信号——感叹号的受试者的影响更大。
范登博斯和同事的第二项研究考察了一个完全不同的预警信号：闪烁的橘色灯。该研究是在荷兰一个中型城市的某商业中心进行的。研究人员要求受试者阅读一段文字，这段文字让他们想象自己正在为一家企业工作，并且刚刚完成了一项重要任务。安装在基座上的橘色灯位于研究人员的身后，有些受试者能看到灯光闪烁和熄灭（预警组），而另一些受试者只能看到橘色灯熄灭的状态（控制组）。其中一半受试者阅读的文字告诉他们，他们得到的报酬是公平的，另一半阅读了文字的受试者则被告知，他们得到的报酬是不公平的。与前一项研究一样，受试者被要求评价他们是否受到了公正对待。毫不奇怪，当他们得到的报酬公平时，他们会认为自己受到了公正对待。然而，这一态度在预警组中比在控制组中更为强烈。对那些被告知得到公平报酬的受试者而言，预警组受试者的公平感比控制组受试者更强烈。对那些被告知没有得到公平报酬的受试者而言，预警组受试者的不公平感比控制组受试者更强烈。简而言之，得到糟糕的结果时，我们的预警系统就会被触发，从而增强我们对周围环境和预警信号的敏感度，以帮助我们应对正在经历的威胁。关于过程公正的信息就属于一种预警信号。范登博斯的研究十分有趣，因为它表明了，在得到糟糕的结果之前，我们的预警系统就能够被触发，而预警信号也能起到这样的作用，这也是为什么看过感叹号和闪烁灯光的受试者更容易受他们所读到的公正信息的影响。11
还有另一种方式可以解释为什么结果和过程的结合能对我们产生这么大的影响。糟糕的结果可能会让我们感觉受到了影响（让我们处于不满的状态），但糟糕的结果本身并不一定给人们造成影响和不满。如何看待糟糕的结果是由我们自己决定的，而与过程公正有关的信息可以左右我们的态度。组织行为学家罗杰·迈尔（Roger Mayer）、丹尼丝·卢梭（Denise Rousseau）及其同事将“信任”定义为自愿受到他人行为的影响，这种自愿是基于人们相信，即使不对他人施以监督，他人也会做正确的事。12当对方给出了不令人满意的结果，而过程是公正的，人们就更容易相信，在不受监督的情况下他人也会做正确的事。
简而言之，过程公正与否是决定我们能在多大程度上信任管理者的一个重要因素。反过来，我们对管理者的信任又决定了，我们会在多大程度上受到管理者提供的结果的影响。比如，管理者提供了不令人满意的结果，但过程是公正的，我们仍会信任他们，也不会受到不良结果的过多影响。我们会认为，只要过程公正，即便现在没有得到很好的结果，随着时间推移，我们总会得到应得的果实。然而，如果过程不公正，我们对于未来会得到满意结果的信心就会大大减弱。如果对未来的信心不足，我们就更倾向于看重当前的结果。13图1-1的结论也支持这一观点：如果过程更公正，结果的满意度对员工工作效率和士气的影响就没那么大。
如果管理者能明白过程公正可以减小结果满意度的影响——因为过程公正与否是管理者能否得到员工信任的预测指标，那么他们就能明白，其他能够影响员工对管理者信任度的因素也具有同样的效果。当管理者只能提供糟糕的结果时，他们需要知道（如果他们想知道员工满意度的话）员工有多信任他们。结果糟糕而过程公正只是获取信任的一个重要因素，但并非唯一因素。有些员工更倾向于用乐观的态度看待这个世界，因此他们对管理者的信任度会更高，这是一种“旁观者清”的姿态。最近，我和艾米丽·比安奇（Emily Bianchi）完成了一项研究。我们让受试者阅读关于某些管理者的文章，然后让他们评价管理者是否做到了过程公正。有些受试者读到的内容是管理者在过程公正方面做得很好，另一些受试者读到的内容是管理者在这方面做得较差。显然，结果是：那些读到管理者在过程公正方面做得很好的受试者给出的评价更高。然而，有趣的地方在于，无论读到哪一种内容，天生就对他人有更强信任感的受试者做出的评价会更高。14
此外，有时候员工对管理者的信任度受到当前事项公正与否的影响较小，而更多地受到管理者先前行为的影响，或者受到其他同事对管理者评价的影响。15因此，当管理者必须做出艰难决策时，为了提升员工的信任度，他们可以做如下几件事。首先，他们可以提醒员工，自己一贯值得信任。其次，管理者可以寻求组织中其他有影响力的人的帮助，以传播他们值得信任的信息。无论是自己还是他人来做这件事，都必须确保信息是真实的。比如，你可以列举自己以前为员工利益着想的事例，或者让员工相信，你请来游说他们的人是信誉卓著的“意见领袖”。简而言之，由于过程公正与否事关信任度，也事关员工如何看待结果，管理者在做艰难决策时应该寻求各种办法，确保得到员工的信任。正如库尔特·勒温所说，没有什么比一个好的理论更实用了。
结果与过程相互作用的负面影响 图1-1的结论表明，通过过程公正的方式计划和执行决策，管理者有办法降低艰难决策对员工的伤害。然而，其他研究也发现，如果我们是艰难决策的接受者，那么过程公正也会带来一些负面影响。比如，我们得到了一个糟糕的结果，而其过程是公正的，我们就会对自己感到不满。几年前，我的一个在某知名商学院当教授的朋友得到一个坏消息，她申请终身教授失败了。一个好心的同事试图安慰她，说道：“好吧，你不该为此感到烦恼，毕竟，申请过程是公正的。”我这个朋友礼貌地朝她的同事笑了笑，却在心里对自己说：“谢谢！有这样的朋友，我哪里还用得着去寻找敌人？”
当我们得到了不满意的结果时，从某种程度上讲，我们最不愿意听到的话就是，过程是公正的。其效果无异于不满意的结果叠加不公正的过程（“雪上乘霜”），甚至还不如后一种情况，因为后者至少能给人安慰：可以把糟糕的结果归咎于其他原因，而不是我们自己。我们可以让自己相信，糟糕的结果与自己的能力无关，而与不公正的过程有关。而如果过程是公正的，我们就很难将结果归咎于外部因素了，结果是我们应得的。换句话说，是我们自己的某些方面（行为或者个性）的问题导致了这样的结果。16
当我们得到糟糕的结果时，会产生哪种消极情绪取决于我们是否认为过程是公正的。一方面，如果我们认为过程是公正的，我们就会对自己感到不满。另一方面，如果我们认为过程是不公正的，我们就会对决策者产生愤怒和怨恨。17最近，我亲自见证了一个人同时产生了这两种反应（自我厌恶和怨恨他人）。我的一个学生期中考试成绩很差，于是来找我询问原因。刚开始，我们就这一结果进行了分析，探讨了如何做出改进。随着对话的深入，我发现他对考砸了这件事感到很自责，以至于对自己的能力产生了怀疑。我告诉他，他不应该如此苛责自己。为了尽可能安慰他，我随口说道，没有任何一种考试能对一个人的能力做出完美考查。我说，毕竟考试通常不可能覆盖所有的知识点，也许你只是运气不好，做了充分准备的知识点没有出现在试卷中，没有复习到的知识点却是考试的重点，这种情况时有发生。他感谢我抽出时间与他沟通，也感谢我给了他理性的分析和情感上的安慰，然后离开了我的办公室。然而，几分钟后他又回来了。他的情绪从对自己的厌恶变成了对我的怨恨。尽管那并非我的本意，他却把我的话理解成这次考试的考题出偏了。换句话说，考试过程是不公正的。而我这么说只是想安慰他。
