简介
创业容易守业难，中国企业未来10年的利润从哪里来？如何突破增长瓶颈？ 缺乏核心竞争力的中小型企业，如何让客户从消费一时到消费一世？ 管理水平低下、员工浑水摸鱼，企业如何实现绩效倍增？ 企业为什么需要战略，有战略和没有战略的企业究竟有什么差别？ …… 从战略设计到价值创新，从经营逻辑到管理能力，从经营到赢利……以终为始，企业经营的目的是持续实现收入和利润的双增长，赢利绝不是一朝一夕之事，因此，如何聚焦赢利、吃透经营、系统提升可持续增长力、高效提升企业经营力成了许多企业管理者需要思考的问题。 在这本书中，作者采用全局视角，从30余年的人生成败中萃取出朴素、好用的经营观，深入探讨、归纳出一个完整、一以贯之的理论闭环—— “经营的金刚圈”。 以大量鲜活的实战案例为蓝本，聚焦中小企业的赢利模式，逐步揭开商界的层层迷雾，紧握企业运行的共通法则，直抵企业实现赢利的核心目标，凸显成功经营的内在动能。从企业的战略设计、价值创新、产品战略、营销管理等十大模块出发，帮助读者即学即用，培养全局经营思维，回归企业发展实践，实现经营收入和利润双增长，突破中小企业发展的“天花板”。
部分摘录：
战略设计：找到未来10年企业的天花板 过界：99%的中小企业死在“略”上 假设今天你刚刚从云南来到上海，在街边看见一家店铺正在出租，于是你打算投资100万元开一家过桥米线店。请问，像这样的小生意需要战略吗？通常情况下，大部分人会回答：需要。但是，如果进一步追问，企业为什么需要战略，有战略和没有战略的企业究竟有什么差别，我相信大部分人回答不出所以然来。
要回答这个问题，首先要回到战略的定义。“战略”一词来源于战争领域，这导致很多人把战略理解得非常宏大，认为战略是大企业才需要考虑的问题。实际上，任何一家企业，无论规模大小，都必须思考战略。因为对企业来说，战略首先是确定企业的方向和边界：做什么，不做什么。
什么是战？从文字结构来看，“战”可以拆解为“占”和“戈”：占是占领，戈是战斗。也就是说，战是通过战斗占领一个制高点，“战”首先解决的是“做什么”的问题。除此之外，战还要解决标准的问题：你要抢占什么样的制高点呢？所以，战代表的是你未来的样子。
什么是略？这个略不是方略，而是省略。换言之，略是选择不做什么。从我们的微观观察来看，今天大多数中小企业恰恰死在“略”上——它们没有边界感，做了太多不该做的事情。
就像上文中的过桥米线店，经过注册公司、装修、招聘厨师、采购原材料……一番忙碌以后，这家过桥米线店开张了。没过多久，你发现过桥米线店的生意不太好，上海人似乎不太喜欢吃过桥米线，这个问题怎么解决呢？观察了半天，你发现隔壁的面条卖得不错。于是，你在菜单上加上了面条。所以，很多中小企业边界不清，它们的逻辑是乱的，为了生存饥不择食。除了面条，你还恨不得在菜单上加上油条、饺子、馄饨……
你不知道的是，这种贪欲最终会害死自己。从短期来看，你什么都做，似乎能最大限度地满足不同客户的需求；但从长期来看，你什么都做，这家企业就死定了。因为客户买的不是多，客户买的是好。你必须站在客户的角度思考这个问题。谁能代表好呢？行业第一。更直白地讲，客户买的就是第一。
商业的竞争本质上就是奥运会，每一个创业者都是商场上的运动员。竞争的最后格局，取决于谁能在这个专业领域拿到金牌。当以终为始来看待经营企业这件事时，你会发现商业的终点：第一就是终点。无论你选择卖过桥米线还是卖面条，这些都不是重点，关键是你要成为一个专业领域的第一，你要拿到金牌。因为竞争的格局，最后取决于谁是第一。
如果你是做过桥米线的企业，那么你必须先把过桥米线做到第一。如果越过过桥米线的边界去做面条，这家企业基本就完蛋了。表面上看，越过边界能增加收入，但这家企业给用户的心智标签就是过桥米线。即便这家企业把面条做出来了，最多也就能卖几个月。最初可能热闹一下，收割一拨铁杆“粉丝”。但是，最后你必定竞争不过那些专注于做面条的企业。
以我们自己为例，行动教育上市以后，经常有朋友打电话问我们：“我们也做教育的板块，听说你们在主板上市了，我们能不能合作？”我们的答案一定是：不做！因为行动教育聚焦于企业家教育，这个领域以外的事情一律不做，至少10年之内不会做。
术业有专攻，这个道理大家都不陌生，那么为什么99%的人知道却做不到呢？因为人性喜欢多做，人性贪多求全。商业的世界天高任鸟飞，市场不会限制你，工商局也不会限制你，但“杀死老板的第一把刀”是自己的贪婪和不知边界。企业最大的失误就是做了不该做的事，一旦方向跑错了，就要折回来再跑，这个过程浪费的时间和资源不计其数，最后导致企业投入过多、产出过低。
因此，企业要学会取舍，战略要克服贪欲，舍九取一。企业家必须清楚自己的边界：做什么，不做什么。这就好像一个人看到自己的面前出现了两只又肥又大的兔子，他两只都想抓。但是，他忘记了：想抓这两只兔子的人非常多，竞争十分激烈，抓到一只兔子都很不容易。如果你两只都想抓，那么一旦所有资源分兵作战，最后就连一只也抓不到。所以，战略就是要有所为，有所不为。
一个典型的案例来自我们的一位企业家学员。这位学员在四川经营着一家种子公司。2015年之前，这家公司经营的种子品类包括花生、油菜、小麦、玉米、水稻……几乎涵盖所有的农产品品类，最后发现，公司营业额不高，工作量却挺大。因为产品种类太多了，质量问题时有发生。上完我们的课以后，这家公司开始做减法，只专注于做水稻种子，而且只聚焦于两三类最好的品种。令人意想不到的是，从此以后，公司业绩每年都能实现翻番。类似这样的案例在每一期课程的分享环节都能听到许多。
真正的企业家一定是懂边界、懂取舍的，知道什么能做、什么不能做。因为如果企业的“略”做不好，未来就“战”不起来。真正的战略高手对外在的干扰能保持绝对的定力。这种定力要强大到什么程度呢？一生一事，一战到底。
战略的本末：“战”是本，“略”是末 如前所述，大部分中小企业通常死在“略”上。物有本末，事有先后。“战”与“略”到底哪个更重要？我一度认为，“略”比“战”重要。然而，随着对这个问题的深入思考，我发现这个答案是错的。实质上，“战”比“略”重要。因为一旦企业没有“战”，“略”就会来害你。
为什么“略”会来害你呢？因为“战”是方向，是目标牵引。当“战”的目标不清晰或者不高远时，你很难坚守自己的初心。当你遇到障碍时，你就容易摇摆，这时人性中的贪婪和趋利避害就会诱惑你越过边界，诱惑你通过转换赛道等“捷径”解决问题。实质上，这些所谓的“捷径”都是最终害死你的大坑。所以，从表面上看，99%的中小企业死在“略”上，实际上，“略”不好的根源在于“战”没做好。“略”只是害死企业的直接原因，而“战”才是导致企业死亡的根本原因。也就是说，这些企业“略”不好只是表象，而“战”不好才是本质。正是由于企业家没有做好“战”，企业才容易被“略”害死。
什么是战略？简而言之，战略是从A点到B点。战略设计就是要设计B点——企业未来的样子。这个未来是多少年呢？越远越好！因为B点本质上是企业家的信念、企业的远期目标，是企业10年、50年甚至100年后的样子。更确切地说，战略是一位企业家对自己这份事业的信仰，其关乎整个组织所有人的命运。
B点是经营的起点，是企业一以贯之的发展和资源投入的方向，所以B点必须非常清晰。一旦B点不清晰，遇到障碍时你就会转型，就会出现上面案例中的情景：你本来经营的是一家过桥米线店，但是由于没有清晰的B点，你一会儿往东，一会儿往西，一会儿向南，一会儿向北，最后你一直在原地绕圈圈，永远也到达不了成功的彼岸。一旦你开始绕圈圈，企业很快就会亏损。因为你的人力、物力、财力以及注意力都会从主航道转移到其他赛道，最后导致企业投入过多、成本过高，所有产品却都没有竞争力，这种企业怎么可能活下来呢？
实质上，当企业生意不好时，你要做的不应该是在边界上跳来跳去，而是反省自己的用户价值做得够不够：你的过桥米线品质好不好？你的创新够不够？你的价值高不高？这时，企业真正需要做的是“死磕”用户价值。但是，你没有去做这件事情，反而想通过转换赛道解决核心价值问题，这就是你最大的失误。
因此，从本质上看，“战”是“略”的基准线，有了“战”的牵引，企业家才知道如何做好“略”。换言之，没有“战”，就没有“略”。道生一，一生二。“战”是一，“略”是二。
如果“战”的终点不清晰，再加上人性的急功近利以及机会导向，就会导致企业容易被“略”害死；同样地，如果“战”的终点不高远，企业很容易就能达成，也会让企业频繁转换赛道，导致企业做不好“略”。只有“战”的终点又高又远，才能牵引企业一直在这条路上走下去，无暇顾及其他，直到达成高远的战略目标。所以，在战略设计中，“战”是本，“略”是末；“战”是因，“略”是果；“战”是一，“略”是二。如果企业设计不好“战”，那么企业的“略”一定做不好。
