• 欢迎访问热点图书网

赢利:未来10年的经营能力-电子书下载

经营管理 1个月前 (07-15) 86次浏览 已收录 0个评论 扫描二维码

简介

创业容易守业难,中国企业未来10年的利润从哪里来?如何突破增长瓶颈? 缺乏核心竞争力的中小型企业,如何让客户从消费一时到消费一世? 管理水平低下、员工浑水摸鱼,企业如何实现绩效倍增? 企业为什么需要战略,有战略和没有战略的企业究竟有什么差别? …… 从战略设计到价值创新,从经营逻辑到管理能力,从经营到赢利……以终为始,企业经营的目的是持续实现收入和利润的双增长,赢利绝不是一朝一夕之事,因此,如何聚焦赢利、吃透经营、系统提升可持续增长力、高效提升企业经营力成了许多企业管理者需要思考的问题。 在这本书中,作者采用全局视角,从30余年的人生成败中萃取出朴素、好用的经营观,深入探讨、归纳出一个完整、一以贯之的理论闭环—— “经营的金刚圈”。 以大量鲜活的实战案例为蓝本,聚焦中小企业的赢利模式,逐步揭开商界的层层迷雾,紧握企业运行的共通法则,直抵企业实现赢利的核心目标,凸显成功经营的内在动能。从企业的战略设计、价值创新、产品战略、营销管理等十大模块出发,帮助读者即学即用,培养全局经营思维,回归企业发展实践,实现经营收入和利润双增长,突破中小企业发展的“天花板”。
部分摘录:
战略设计:找到未来10年企业的天花板 过界:99%的中小企业死在“略”上 假设今天你刚刚从云南来到上海,在街边看见一家店铺正在出租,于是你打算投资100万元开一家过桥米线店。请问,像这样的小生意需要战略吗?通常情况下,大部分人会回答:需要。但是,如果进一步追问,企业为什么需要战略,有战略和没有战略的企业究竟有什么差别,我相信大部分人回答不出所以然来。
要回答这个问题,首先要回到战略的定义。“战略”一词来源于战争领域,这导致很多人把战略理解得非常宏大,认为战略是大企业才需要考虑的问题。实际上,任何一家企业,无论规模大小,都必须思考战略。因为对企业来说,战略首先是确定企业的方向和边界:做什么,不做什么。
什么是战?从文字结构来看,“战”可以拆解为“占”和“戈”:占是占领,戈是战斗。也就是说,战是通过战斗占领一个制高点,“战”首先解决的是“做什么”的问题。除此之外,战还要解决标准的问题:你要抢占什么样的制高点呢?所以,战代表的是你未来的样子。
什么是略?这个略不是方略,而是省略。换言之,略是选择不做什么。从我们的微观观察来看,今天大多数中小企业恰恰死在“略”上——它们没有边界感,做了太多不该做的事情。
就像上文中的过桥米线店,经过注册公司、装修、招聘厨师、采购原材料……一番忙碌以后,这家过桥米线店开张了。没过多久,你发现过桥米线店的生意不太好,上海人似乎不太喜欢吃过桥米线,这个问题怎么解决呢?观察了半天,你发现隔壁的面条卖得不错。于是,你在菜单上加上了面条。所以,很多中小企业边界不清,它们的逻辑是乱的,为了生存饥不择食。除了面条,你还恨不得在菜单上加上油条、饺子、馄饨……
你不知道的是,这种贪欲最终会害死自己。从短期来看,你什么都做,似乎能最大限度地满足不同客户的需求;但从长期来看,你什么都做,这家企业就死定了。因为客户买的不是多,客户买的是好。你必须站在客户的角度思考这个问题。谁能代表好呢?行业第一。更直白地讲,客户买的就是第一。
商业的竞争本质上就是奥运会,每一个创业者都是商场上的运动员。竞争的最后格局,取决于谁能在这个专业领域拿到金牌。当以终为始来看待经营企业这件事时,你会发现商业的终点:第一就是终点。无论你选择卖过桥米线还是卖面条,这些都不是重点,关键是你要成为一个专业领域的第一,你要拿到金牌。因为竞争的格局,最后取决于谁是第一。
如果你是做过桥米线的企业,那么你必须先把过桥米线做到第一。如果越过过桥米线的边界去做面条,这家企业基本就完蛋了。表面上看,越过边界能增加收入,但这家企业给用户的心智标签就是过桥米线。即便这家企业把面条做出来了,最多也就能卖几个月。最初可能热闹一下,收割一拨铁杆“粉丝”。但是,最后你必定竞争不过那些专注于做面条的企业。
以我们自己为例,行动教育上市以后,经常有朋友打电话问我们:“我们也做教育的板块,听说你们在主板上市了,我们能不能合作?”我们的答案一定是:不做!因为行动教育聚焦于企业家教育,这个领域以外的事情一律不做,至少10年之内不会做。
术业有专攻,这个道理大家都不陌生,那么为什么99%的人知道却做不到呢?因为人性喜欢多做,人性贪多求全。商业的世界天高任鸟飞,市场不会限制你,工商局也不会限制你,但“杀死老板的第一把刀”是自己的贪婪和不知边界。企业最大的失误就是做了不该做的事,一旦方向跑错了,就要折回来再跑,这个过程浪费的时间和资源不计其数,最后导致企业投入过多、产出过低。
因此,企业要学会取舍,战略要克服贪欲,舍九取一。企业家必须清楚自己的边界:做什么,不做什么。这就好像一个人看到自己的面前出现了两只又肥又大的兔子,他两只都想抓。但是,他忘记了:想抓这两只兔子的人非常多,竞争十分激烈,抓到一只兔子都很不容易。如果你两只都想抓,那么一旦所有资源分兵作战,最后就连一只也抓不到。所以,战略就是要有所为,有所不为。
一个典型的案例来自我们的一位企业家学员。这位学员在四川经营着一家种子公司。2015年之前,这家公司经营的种子品类包括花生、油菜、小麦、玉米、水稻……几乎涵盖所有的农产品品类,最后发现,公司营业额不高,工作量却挺大。因为产品种类太多了,质量问题时有发生。上完我们的课以后,这家公司开始做减法,只专注于做水稻种子,而且只聚焦于两三类最好的品种。令人意想不到的是,从此以后,公司业绩每年都能实现翻番。类似这样的案例在每一期课程的分享环节都能听到许多。
真正的企业家一定是懂边界、懂取舍的,知道什么能做、什么不能做。因为如果企业的“略”做不好,未来就“战”不起来。真正的战略高手对外在的干扰能保持绝对的定力。这种定力要强大到什么程度呢?一生一事,一战到底。
战略的本末:“战”是本,“略”是末 如前所述,大部分中小企业通常死在“略”上。物有本末,事有先后。“战”与“略”到底哪个更重要?我一度认为,“略”比“战”重要。然而,随着对这个问题的深入思考,我发现这个答案是错的。实质上,“战”比“略”重要。因为一旦企业没有“战”,“略”就会来害你。
为什么“略”会来害你呢?因为“战”是方向,是目标牵引。当“战”的目标不清晰或者不高远时,你很难坚守自己的初心。当你遇到障碍时,你就容易摇摆,这时人性中的贪婪和趋利避害就会诱惑你越过边界,诱惑你通过转换赛道等“捷径”解决问题。实质上,这些所谓的“捷径”都是最终害死你的大坑。所以,从表面上看,99%的中小企业死在“略”上,实际上,“略”不好的根源在于“战”没做好。“略”只是害死企业的直接原因,而“战”才是导致企业死亡的根本原因。也就是说,这些企业“略”不好只是表象,而“战”不好才是本质。正是由于企业家没有做好“战”,企业才容易被“略”害死。
什么是战略?简而言之,战略是从A点到B点。战略设计就是要设计B点——企业未来的样子。这个未来是多少年呢?越远越好!因为B点本质上是企业家的信念、企业的远期目标,是企业10年、50年甚至100年后的样子。更确切地说,战略是一位企业家对自己这份事业的信仰,其关乎整个组织所有人的命运。
B点是经营的起点,是企业一以贯之的发展和资源投入的方向,所以B点必须非常清晰。一旦B点不清晰,遇到障碍时你就会转型,就会出现上面案例中的情景:你本来经营的是一家过桥米线店,但是由于没有清晰的B点,你一会儿往东,一会儿往西,一会儿向南,一会儿向北,最后你一直在原地绕圈圈,永远也到达不了成功的彼岸。一旦你开始绕圈圈,企业很快就会亏损。因为你的人力、物力、财力以及注意力都会从主航道转移到其他赛道,最后导致企业投入过多、成本过高,所有产品却都没有竞争力,这种企业怎么可能活下来呢?
实质上,当企业生意不好时,你要做的不应该是在边界上跳来跳去,而是反省自己的用户价值做得够不够:你的过桥米线品质好不好?你的创新够不够?你的价值高不高?这时,企业真正需要做的是“死磕”用户价值。但是,你没有去做这件事情,反而想通过转换赛道解决核心价值问题,这就是你最大的失误。
因此,从本质上看,“战”是“略”的基准线,有了“战”的牵引,企业家才知道如何做好“略”。换言之,没有“战”,就没有“略”。道生一,一生二。“战”是一,“略”是二。
如果“战”的终点不清晰,再加上人性的急功近利以及机会导向,就会导致企业容易被“略”害死;同样地,如果“战”的终点不高远,企业很容易就能达成,也会让企业频繁转换赛道,导致企业做不好“略”。只有“战”的终点又高又远,才能牵引企业一直在这条路上走下去,无暇顾及其他,直到达成高远的战略目标。所以,在战略设计中,“战”是本,“略”是末;“战”是因,“略”是果;“战”是一,“略”是二。如果企业设计不好“战”,那么企业的“略”一定做不好。

下载地址

下载
喜欢 (0)
发表我的评论
取消评论

表情 贴图 加粗 删除线 居中 斜体 签到

Hi,您需要填写昵称和邮箱!

  • 昵称 (必填)
  • 邮箱 (必填)
  • 网址