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拉姆·查兰管理经典(套装共9册)-电子书下载

经营管理 3个月前 (07-15) 167次浏览 已收录 0个评论 扫描二维码

简介

《执行:如何完成任务的学问(珍藏版)》 执行是目标与结果之间的桥梁,是战略实施中不可或缺的一环,是各级领导者的主要工作,是企业文化的灵魂。
《求胜于未知:不确定性变革时代如何主动出击变中求胜》 本书是拉姆·查兰在其近年的多部著作中,最为看重的一部。 书中的实战案例特别丰富,许多全球知名企业及企业家都有所提及。最难能可贵的是,查兰在本书中将自己几十年的私房经验也都毫无保留地与广大读者进行了分享。
《持续增长:企业持续盈利的10大法宝》 好的企业不是规模有多大,能挣多少钱,而是能不能可持续增长,能不能贡献顾客价值。
《CEO说:人人都应该像企业家一样思考(更新版)》 全球著名管理大师拉姆·查兰管理经典更新版!基于数字时代的企业新变化,解密商业领袖的思考和行动方式,助你透过复杂的表象看到商业本质,抓住企业经营的根本要素——商业智慧。
《客户说:如何真正为客户创造价值》 颠覆现有模式,重新定义销售,推动组织变革,获取持久回报。管理大师拉姆·查兰毕生遵循的至高商业准则和人生信条。
《游戏颠覆者:如何用创新驱动收入与利润增长》 宝洁公司董事长A. G. 雷富礼,管理咨询大师拉姆·查兰倾力打造,通过创新实现企业重振的成功标杆,树立基业长青的实践典范。
《人才管理大师:卓越领导者先培养人再考虑业绩》 通用电气、宝洁等世界顶级公司之所以业绩彪炳,源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短,经得起时间考验的只有人才
《高潜:个人加速成长与组织人才培养的大师智慧》 80,90后和千禧一代中的高潜力人才,如何成长为企业高管?每章1个关键能力,激发你的领导潜质,完善你的职业规划。公司人力资源人才培养宝典。
《开启转型》 本书由四个部分组成,分别是“挑战篇、方法篇、案例篇及备战篇”。在前两个部分中,查兰提出了全新的管理思路及操作性极强的方法;在后两部分中,查兰结合丰富的实战案例,详细阐述了决意转型重获新生的企业,应当如何制定转型战略。

部分摘录:
当朗讯科技公司于1996年任命理查德·麦克吉恩担任CEO时,人们都对他寄予了很高的期望。营销出身的麦克吉恩风度十足,而且非常善于向投资者推销公司的未来。根据他向投资者们的承诺,公司将在未来取得令人目眩的收入和收益。由于当时的经济形势相当好,而且他的这种分析又采取了一种高瞻远瞩的方式,所以投资者和董事会似乎都对公司的未来充满信心。当时,西部电子(Western Electric)和贝尔实验室的合并给了美国电话电报公司重重一击,同时朗讯公司开始把重点集中在蓬勃发展的电信设备市场上,准备向电话和网络转换及传输装置大举进军。
然而,麦克吉恩根本没有办法使自己的计划在公司内部得到落实。“我们根本不具备执行这项计划的能力。”2000年10月被公司返聘取代麦克吉恩的亨利·斯查特说。电信泡沫的破灭最终影响到所有的参与者,但朗讯公司的衰落甚至在此之前就已经开始,而且比竞争对手衰落得更快、更严重。
进入以互联网速度发展的技术市场后,麦克吉恩没能及时改变西部电子以前那种缓慢、富有官僚气的作风。朗讯的结构非常庞大、臃肿,它的财务控制系统显得有些不堪重负。比如,执行官们根本无法得到利润、产品或渠道信息,这就使得他们无法在资源分配问题上做出明智的决策。麦克吉恩的手下要求他采取措施扭转这种局面,但毫无作用,他没能即时替换掉那些表现不佳的执行官,而他的竞争对手在这方面则比他好得多。
结果,朗讯公司在开发新产品的过程中一直没能达到预期目标,这就使它最终错失了最好的市场机遇。公司投入巨资安装了SAP软件,希望能够通过这个标准的软件平台将公司所有部分联结起来,但由于公司没能及时改变工作流程,导致大部分资金被白白浪费掉了。
朗讯公司的确在前两年里实现了自己的财务目标,引起了投资者们一股前所未有的投资热潮。但这些早期的收入主要来自于朗讯传统的语音网络转换业务——这种业务的增长前景并不稳定。结果在这股热潮尚未消弭之前,该公司就几乎脱离了麦克吉恩预定的发展轨道。
一位对本组织理解得比较全面的领导者是不会制定这样一套不现实的目标的,因为朗讯公司无法提供当时市场上那些最热门的产品,其中包括引导互联网交通的路由器和高容量的光纤设备。贝尔实验室虽然正在研究这两种设备,但却严重滞后于市场需求。
在路由器和光纤设备上错失的机遇被广泛认为是朗讯公司的一项重大决策失误。事实上,它们恰恰表明了执行和战略之间的关系是多么密切。1998年,朗讯公司曾经与Juniper网络公司商讨过并购事宜,但最终还是决定自行开发路由器。执行的一个重要部分就是要了解自己的实力,朗讯公司当时根本没有足够的实力以足够快的速度研制并推出新产品。而在一家具有良好执行文化的企业中,领导者是不会制定出如此脱离实际的目标的。
同样,光纤设备上的战略失误也是起源于执行文化的缺乏——主要是由于决策层不了解外部环境的变化。早在1997年的时候,朗讯的工程师就向公司高级管理层申请开发光纤产品项目,但当时公司的领导层已经习惯了只听从其最大的客户美国电话电报公司和Baby Bells的建议,而这些客户对光纤设备并不感兴趣。这就是所谓“革新者的僵局”的一个经典案例——那些在成熟技术行业中最具优势的公司,在掌握新技术的过程中往往是最不成功的。但“革新者的僵局”本身就是一个没有被广泛认识到的执行问题。如果你真是一家执行型公司,并且拥有足够资源的话,你就会在关注眼前客户的同时,考虑和规划一下未来客户的需求。北电网络(Nortel)就做到了这一点,在满足当前大客户需要的同时,也看到了未来的市场发展趋势,并及时采取措施来满足并迎接未来市场。
其次,为了尽快取得高速收入增长,朗讯公司采取了多方出击的战略。这种战略的一个直接结果就是公司生产出了许多根本不为市场所需要的产品,并购了一些自己根本无法整合甚至无法管理的企业,尤其是当被并购企业的原领导者因无法忍受朗讯公司的官僚文化而愤然离去的时候。这一切都使得成本迅速高涨。36次并购之后,朗讯公司的员工总数上升至160000人,从而带来了大量的冗员,成本过高,而公司原有的透明性则大大降低。
远在电信市场的繁荣结束之前,朗讯公司的颓势就已经清晰可见了。由于已经意识到根本无法完成预定目标,许多员工开始采取一种放任自流的态度。销售人员开始为客户提供难以想象的折扣,并承诺将对客户最终无法售出的设备进行回收。这种方式的确大大促进了产品的销量,一些产品刚运到分销商那里就被抛售一空,但这种产品需求旺盛的假象实际上只能加大朗讯公司的损失。比如,在1999年,在收入增加20%的同时,朗讯公司的应收账款却增加了几乎一倍,接近100亿美元,致使大量的外债无法收回。同时,由于大量的并购活动,公司欠下了高额债务,几乎到了破产的边缘。在债务压力下,朗讯公司被迫低价出售一些业务部门。情况变得如此之糟,以致朗讯公司差点被法国阿尔卡特公司吞并。
在当时的高科技浪潮中,无论是业内人士还是投资者都无法想象一家高科技企业会衰落得如此之快。而对于任何一位谙熟执行的领导者来说,他肯定会在进行类似的市场冒险之前先对自己的组织进行一番符合实际的评估。但根据朗讯公司公布的材料来看,麦克吉恩显然没有这样做。在任职的最后一年,他显然已经对局面失去了控制,他不得不几次主动降低自己的财务估计。可直到董事会宣布解雇他的那个周末,他还坚持说朗讯正处在正确的轨道上。
在一份事后备忘录中,《华尔街日报》这样写道:
熟悉这家公司的人都说,早在一年前,就有一些执行官告诉麦克吉恩先生,公司需要降低财务目标,因为当时最新的产品还没有上市,而传统产品的销售又开始下滑。
“他断然拒绝”了这些建议,一位内部人士透露:“他认为市场一直处于增长阶段,这个时候没有理由不对前景保持乐观,他完全听不进去任何劝告。”
实际上,在最近的一次访谈中,麦克吉恩先生表示,当朗讯公司刚刚从美国电话电报公司脱离出来,事业发展正如日中天的时候,他怎么也不会想到会出现今天这种局面。

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