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湛庐经典好书套装(8册)-电子书下载

经营管理 3个月前 (07-15) 154次浏览 已收录 0个评论 扫描二维码

简介

价值
全书共3个部分10个章节,介绍了张磊的个人历程、他所坚持的投资理念和方法以及他对价值投资者自我修养的思考,还介绍了他对具有伟大格局观的创业者、创业组织,以及对人才、教育、科学观的理解。书中包含大量珍贵资料,不仅有首次提出的7大高瓴公式,详细拆解的10多个投资案例,还有11张精致手绘彩插和19张珍贵照片。
影响力
自出版以来,《影响力》就一直是畅销佳作。由于它的影响,劝说得以成为一门科学。无论你是普通人还是为某一产品或事业观点游说的人,这都是一本最基本的书,是你理解人们心理的基石。 在这本书中,心理学家罗伯特·B·西奥迪尼博士为我们解释了为什么有些人极具说服力,而我们总是容易上当受骗。隐藏在冲动地顺从他人行为背后的6大心理秘笈,正是这一切的根源。那些劝说高手们,总是熟练地运用它们,让我们就范。
投资中最简单的事
高毅资产董事长邱国鹭从多年投资的自身经验出发,剖析了“便宜才是硬道理”“定价权是核心竞争力”“人弃我取,逆向投资”“投资应该数月亮,胜而后求战”等简单易行的投资原则,阐明了“对于大多数人而言,只有价值投资才是真正可学、可用、可掌握的”这一观点,分享了易于普通投资者学习、操作的投资方法。 在对“投资中最简单的事”娓娓道来的过程中,作者用生动晓畅的语言分享了自己投资生涯中的丰富投资实例,使本书兼具了易读性与实操性。
最好的告别
作者选择了常人往往不愿面对的话题——衰老与死亡,梳理了美国社会养老的方方面面和发展历程,以及医学界对末期病人的不当处置。书中不只讲述了死亡和医药的局限,也揭示了如何自主、快乐、拥有尊严地活到生命的终点。书中对“善终服务”“辅助生活”“生前预嘱”等一系列作者推崇的理念,都穿插在故事中作出了详尽的说明,相信会给老龄化日益加剧的中国社会以启迪。
性的进化
关于人类性征的进化,没有人比贾雷德·戴蒙德更有资格做出解释。本书力图解释人类的性行为是如何演变为现在的模式的,包括女性的绝经期、人类社会中男性的角色、离群性交、为取乐而非传宗接代的性交,以及女性乳房早于发挥喂乳功用时的隆起等。通过一个个有趣的案例,戴蒙德帮助我们梳理了人类性征进化历程的多个方面,写出了一部迷人的、令人惊叹的经典之作。
稀缺:我们是如何陷入贫穷与忙碌的
《稀缺》是《思考,快与慢》作者丹尼尔·卡尼曼最推崇的行为经济学新作,它旨在揭示稀缺心态的各种复杂成因,并提出以“余闲”牵制稀缺的应对之法。所以,只有对“带宽”进行合理的规划和管理,我们才有可能从稀缺走向富足。
人生十二法则
在引爆全球的现象级畅销书《人生十二法则》中,著名心理学家乔丹·彼得森将人类数千年来的哲学思考、神话故事中的精神财富与心理学、生物学、神经科学等学科的前沿研究相结合,用12条最基本的人生法则,为我们找到摆脱人生困境的方法。科学作家万维钢老师说:“彼得森这些建议我完全赞同,我希望我儿子长大以后读读彼得森这本书。”
无限的游戏
世界上有两种游戏,一种是有限游戏,一种是无限游戏。商业游戏就是一场无限的游戏。在这场无限的商业游戏中,没有所谓的时限,没有所谓的终点,更不存在所谓的赢。游戏的首要目标就是让游戏一直玩下去,只有这样,才能成为无线游戏中的头号玩家。 许多领导者总是将“赢”挂在嘴边,沉迷于“赢得竞争”,用有限思维来参与这场游戏。却不知道,在商业无限的游戏中,我们必须停止思考赢,转而思考如何建立一个足够强大、足够健康的组织,用无限思维来玩商业这场无限游戏,我们才能朝着永远存续的目标前进。
部分摘录:
有限游戏与无限游戏 只要有至少两个玩家存在,游戏即可成立。但游戏分两种:有限游戏与无限游戏。
有限游戏的玩家都是已知的。他们有固定的规则,有一致认同的目标,一旦目标达成,游戏就结束了。足球就是这样的有限游戏,球员都身着球衣,很容易辨认;球赛有一套既定的规则,由在场的裁判负责监督执行,所有球员都同意并遵守这些规则,一旦犯规,也愿意接受处罚;所有人也都同意,在规定时间内得分高的一方为获胜方,然后游戏结束。在有限游戏中,总会有开端、中点和结束。
相比之下,无限游戏则既有已知玩家,也有未知玩家,且没有确切的或一致认同的规则。尽管可能存在一些惯例或法律,对玩家的言行有一定的约束力,但这些也只圈定了一个非常广阔的范围,在该范围内,玩家想怎么玩都可以,打破惯例,有时也是可以的。每个玩家的游戏方式完全由自己决定,可以随时因任何原因而改变。
无限游戏没有时限,也没有终点。既然没有明确的游戏终结点,自然就不存在所谓的“赢”。在无限游戏中,玩家的首要目标就是一直玩下去,也就是让游戏一直进行下去。
我对这两种游戏的理解源自哲学家詹姆斯·卡斯教授于1986年出版的著作《有限与无限的游戏:一个哲学家眼中的竞技世界》(Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility)。正是卡斯的这本书让我第一次摆脱了输赢、平局和僵局的传统思维。用卡斯有限与无限游戏的视角来观察我们的世界,看得越多,就越能发现我们周遭存在着的无限游戏——既没有终点也没有赢家的游戏。比如,在婚姻或友谊中就没有所谓的赢家;学校可能是有限的,但在教育中并不存在所谓的赢家;在找工作或升职的竞争中,我们可以打败其他人,但从来没有人能够得到“职业生涯第一”的桂冠;国家之间可以在世界范围内竞争,比拼影响力或经济实力,但就全球政治而言,并不存在所谓的赢家。无论我们一生取得了多少成就,在我们死后,都没有人能被冠以“人生赢家”的美誉,商业赢家当然也是不存在的。所有这些都是过程,而非事件。
然而,现在许多领导者仿佛全然不知自己在玩的是什么游戏。他们不停谈论着“赢”,沉迷于“赢得竞争”,向世界宣称自己是“最棒的”,说自己的愿景就是“成为第一”。遗憾的是,这些目标在没有终点的游戏中都是不可能实现的。
若用有限的思维去领导无限游戏,各种问题就会接踵而至,最常见的是信任、合作与创新的减少;相反,若用无限的思维去领导无限游戏,则能让我们朝着更好的方向前进。具备无限思维的团体所拥有的信任、合作与创新水平都要远远高于有限思维的团体,自然也能享受到随之而来的各种益处。若我们所有人都势必要成为各种无限游戏的玩家,那么学会识别游戏,学会无限思维的领导方式,就是关乎我们切身利益的大事了。与之同等重要的还有,学会识别有限思维,在其造成真正损害之前及时调整。
商业的无限游戏 商业游戏完全符合无限游戏的定义。我们不一定知道除了自己还有哪些玩家以及新的玩家会在何时加入。除法律(法律也可能因国而异)外,无限游戏中并不存在一套固定的、所有人都认同的规则,所有玩家都能自行制定策略与战术。商业游戏也没有既定的开端、中点和结束。尽管许多人同意在一定的时间范围内评估自己相较于其他玩家的表现,比如财年,但这些时间范围所标志的只是游戏过程中的节点,没有一个时间能标志游戏的结束。商业游戏是没有终点的。
尽管所有企业都在玩一场没有输赢的游戏,但仍有太多的商业领袖以赢为目的。他们总是号称自己是“最棒的”或“第一名”,这样的说法我们已经司空见惯,以至于很少,甚至不曾停下来思考其中的一些说法有多荒谬。每当看到一家企业声称自己是第一名或最好的公司时,我总喜欢研究一下为了支撑这一说法,他们是如何精心挑选衡量标准的。例如,多年来,英国航空公司(British Airways)一直在广告中声称自己是“世界上最受欢迎的航空公司”。1理查德·布兰森(Richard Branson)创办的维珍航空公司(Virgin Atlantic Airways)向英国广告标准局(Advertising Standards Authority,简称ASA)投诉称,乘客调查显示,英国航空公司的说法并不成立。然而,英国广告标准局基于“英国航空公司的国际客运量是所有航空公司中最大的”这一理由,批准其继续使用这一说法。因此,在英国航空公司的广告语中,“最受欢迎”的意思只是其业务量很大,并非一定是乘客的首选。
对一家自称第一的公司来说,其依据可能是所服务的顾客数量;而对另一家自称第一的公司来说,其依据可能是收入、股票表现、员工数量或在全球各地开设的分部数量。这些公司为了支撑自己的说法,甚至会自行选择不同的时间段,有时是一个季度或8个月,有时是3年、5年或12年。但同行是否认同这样的时间段呢?在有限游戏中,判定输赢的衡量标准只有一个,且所有玩家都认同,比如进球数、速度或力量。但在无限游戏中,衡量标准有很多,我们永远无法判定谁是赢家。
在有限游戏中,时间一到,游戏就结束了,直到另一时间游戏再开始。而在无限游戏中,情况正好相反,不断继续的是游戏本身,时间会耗尽的是玩家。无限游戏没有胜负之分,当玩家耗尽了参与游戏所需的意志与资源后,就会自行退出。在商业活动中,我们称之为破产,有时也为合并或收购。这意味着,要想在商业这场无限游戏中取得成功,我们必须停止思考赢,转而思考如何建立一个足够强大、足够健康的组织,让它能够经久不衰,不被游戏淘汰。有趣的是,这一长远思维往往也能帮助企业在短期内变得更加强大。
两个不同的玩家 多年前,我分别在微软和苹果举办的教育峰会上做演讲,前后相隔几个月。在微软的峰会上,大多数演讲者都花了大量时间谈论如何打败苹果。而在苹果的峰会上,几乎所有演讲者都在用几乎全部时间谈论苹果公司该如何帮助教师教学以及学生学习。似乎,一方只沉迷于打败竞争对手,另一方则一心只想推进教育事业。
微软峰会的演讲结束后,他们送了我一件礼物——新款音乐播放器Zune,这在当时是很厉害的一款产品。这是微软对苹果音乐播放器iPod的回应,iPod是当时MP3播放器市场的主导者。微软不甘示弱,推出了音乐播放器Zune,试图争夺这一主要竞争对手的市场份额。当时是2006年,时任微软首席执行官的史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)对微软能够最终“击败”苹果充满信心,尽管他也知道这并非易事。2如果产品质量是唯一的决胜因素,那么鲍尔默的乐观就是正确的。不得不说,微软送给我的这款产品非常出色,它设计巧妙,用户界面简单、直观、好操作,我非常喜欢。但出于诚实,我得承认,我将Zune转送给了朋友,因为我的iPod可以兼容微软的Windows系统,而Zune却无法兼容苹果的iTunes。
在苹果峰会的演讲结束后,我与苹果高管约翰·库奇(John D. Couch)(2)同乘一辆出租车返回酒店,准确地说,他是苹果的第54号员工,这意味着他在苹果创立之初就加入了,苹果的文化与信念已经完全深入他心。身边有这么一位“跑不了”的听众,我实在忍不住,想挑点儿事。我对他说:“你知道……我之前在微软演讲,他们送了我新款的音乐播放器Zune,不得不承认,它比你们的iPod好太多了。”库奇看着我,笑了笑,回答说:“我对此毫不怀疑。”他只说了这么一句。
对于微软有一款更好产品的事实,这位苹果高管泰然自若。这或许只是出于一个市场主导者的勇气,或许只是装作不在意(但表现得非常自然),又或许是出于别的什么原因。尽管我当时并不知道他的确切心思,但他的回应是一位具有无限思维的领导者会有的很自然的反应。
无限思维的益处 一个组织可能会自行挑选一个时间段以及一组衡量标准,用以评估自己有多成功,但在无限游戏中,要评估一个组织的真正价值,却不能以此为依据。一个组织的真正价值取决于他人想要为该组织做贡献,令其能够一直成功下去的意愿,而这个“一直”不仅指他们自己任职期间,也包括他们卸任之后的长远未来。有限思维的领导者努力从员工、客户和股东那里获取,从而满足其自选的衡量标准;无限思维的领导者则努力激励员工、客户和股东,让他们能主动且持续地为该组织的发展做出贡献。无限思维的玩家希望让自己的组织变得比他们加入时更好。乐高能发明出经受住时间考验的玩具,并不是因为幸运,而是因为几乎所有的乐高人都希望为公司的发展出一分力,希望公司能够存续得比他们的生命更长久。他们的动机不是要在某一个季度争先,而是要“继续创造出新颖的游戏体验,每年都能走到更多的孩子身边”。3
在詹姆斯·卡斯看来,有限思维的玩家参与游戏的目的是以赢家的身份终结这场游戏。若想成为赢家,就势必会有输家。有限思维的领导者为自己而战,想要打败其他所有玩家。他们所制订的每一个计划,所采取的每一个行动都以赢为目的。他们坚信这是他们必须做的,然而事实上,他们本不必如此,也并没有规定要求他们必须如此,引导他们这样做的是他们自己的思维方式。
卡斯认为,无限思维的玩家参与游戏的目的就是一直玩下去。在商业领域,这意味着组织本身能够存在得比其领导者更长久。无限思维的玩家会按照对游戏有益的方式去玩。在商业领域,这意味着不能只看到自己的净收益。有限思维的玩家生产的是他们认为可以卖得掉的产品,无限思维的玩家生产的则是人们想要购买的产品。前者主要关心的是销售这些产品对公司有何益处,后者主要关心的是这些产品对购买它们的消费者有何益处。
有限思维的玩家所做的往往是,遵循有助于实现他们个人目标的标准,但较少考虑可能因此而产生的连锁反应。“什么对我最有利”就是有限的思维方式,而“什么对我们最有利”才是无限的思维方式。为参与无限游戏而创立的公司并不会只考虑自己,在做决定时,还会考虑这些决定对员工、社会、经济、国家乃至整个世界的影响,所做的事是对整个游戏都有利的。
柯达公司创始人乔治·伊士曼(George Eastman)致力于实现自己的愿景:让摄影对每个人来说都简单易学。他意识到,推进自己的愿景与实现员工和他们所在社群的福祉密切相关。1912年,柯达成为第一家会基于公司业绩为员工分红的企业。4数年后,柯达发行了股票期权。柯达还为员工提供一系列优厚的福利,例如提供带薪病假(这在当时是一个新理念),并为进修当地大学课程的员工提供学费补贴。这些举措现已为众多公司采用,换言之,这不仅对柯达这一家公司有利,对整个商业游戏都有利。除了提供数以万计的工作岗位,伊士曼还建了一家医院,办了一所音乐学校,并慷慨资助了一些高等学府,包括罗切斯特大学和罗切斯特机械学院(后更名为罗切斯特理工学院)。
卡斯告诉我们,有限思维的玩家始终抱着一个终极目的在参与游戏,因此并不喜欢惊喜,也害怕任何形式的混乱。他们不喜欢无法预测或无法控制的事情,因为这些事情有可能会打乱原本的计划,增加输的概率。无限思维的玩家则期待惊喜,甚至沉醉其中,他们时刻准备着迎接这些惊喜所带来的改变,享受游戏所赋予的自由,乐于接受游戏中的一切可能性。他们所寻找的并不是用于应对已发生事件的方法,而是创新的方法。无限的视角可以解放我们的思维,让我们能够专注于更宏大的愿景,而非过度关注其他公司正在做些什么。以新技术为例,无限思维的玩家更擅长预测新技术在未来的应用,而非忙于应对新技术将对现有商业模式构成的挑战。
说到这里,就可以理解约翰·库奇为何会对微软精心设计的音乐播放器如此淡然处之了。他明白,在商业这场无限游戏中,有时是苹果的产品更好,有时又是其他公司的产品更好。苹果的目标并不是设法超越微软,而是设法超越自己,一直在展望未来,思考在推出了iPod之后还可以研发些什么。苹果的这种无限思维不仅仅是帮助公司跳出既定的框架,更是超越这种框架去思考问题。微软的音乐播放器推出大约一年后,苹果就发布了第一代苹果手机。苹果手机重新定义了整个智能手机类别,音乐播放器几乎一瞬间就过时了。尽管有些人认为苹果具有预测消费者偏好和看透未来的能力,但事实并非如此。真正帮苹果开辟出创新之路的是其所具备的无限思维,这恰恰是有限思维的领导者所无法做到的。
有限思维的企业可能会想出一些“创新”的方法来提高利润,但这些决策通常不会带来利润之外的益处,比如造福于该组织本身,及其员工、客户和所在社群。这些决策也不一定有利于企业的长远发展。原因很简单,制订这些决策的主要目的往往是让那些不具备无限思维的决策者获益,但也只能短期获益。相反,无限思维的领导者不会要求员工专注于有限的目标,他们会以实现人人皆可受益的无限愿景为目标,号召员工与自己一起努力,寻找方法。有限的目标只是朝这个愿景迈进的阶段性标志。当每个人都专注于实现无限愿景时,不仅能推动创新,还能推动企业各项数据的增长。事实也证明,无限思维的领导者所领导的公司往往能获得创纪录的利润。更重要的是,无论是在经济稳定时期,还是不稳定时期,无限思维的领导方式都能为企业带来更多的灵感、创新、合作、品牌忠诚度和利润,能帮助企业在顺境中更加繁荣,也能帮助企业坚韧地走出逆境。

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