简介
如果你重新来过，从头开始创业，现有的团队成员，你愿意再次雇用的有多少？
远观3~5年，你是否为主战场和新业务储备好了领军人才？
近看1年，你要发起哪些必胜战役？对现有的人才打赢硬仗，你的信心有多大？
如果公司一位重要人才提出离职，你能否在24小时内找到接班人？
如果有机构投资者或风险投资人问你，企业“人才充足率”和“人均效益”这两个指标分别是多少，你能脱口而出吗？
……
以上问题，你的答案是什么？
任正非指出：“企业缺的不是人才，而是人才管理能力。”
今日头条创始人张一鸣讲到“每一个CEO都应该是优秀的HR”。
马云将CEO的角色重新定义为“首席教育官”（Chief Education Officer）。
对于这些新角色，你做得如何？
《人才战略》是CEO的必修课，这本书有效统合人才管理和战略管理，以4大思维、12个策略方法告诉企业如何做到“战略引领、人才驱动”，让人才蔚然成林，组织充满活力。
人才战略四大思维
终局思维：战略终局决定人才布局
差异思维：差异化战略，差异化人才
体系思维：人才发展、学习发展和组织发展
生态思维：从一棵大树到一片森林 作者简介：
王成
凯洛格咨询集团（KeyLogic）董事长、华成战投董事长、一点AI云学习平台董事长。
他是哈佛商学院校友、知名战略专家和人才管理专家；柳工股份董事会提名委员会主任，曾任华为公司全球学习委员会专家委员。
他具有近20年的战略咨询和培训经验，为包括华为、平安、碧桂园、小米、东风日产、蒙牛、宁波银行、顾家家居在内的近千家优秀企业提供过服务。
他在管理领域不断耕耘，早在2003年就出版个人专著《全面客户体验》，2014年出版专著《战略罗盘》，并持续在《哈佛商业评论》上发表专业文章。他是一位“三边人”：边自我创业、边咨询讲学、边研究著书。
他热衷于社区建设，曾参与筹办“友成企业家扶贫基金会”。
部分摘录：
从战略终局看人才布局
人之所以伟大，是因为他是一座桥梁，而非目的。 ——哲学家 尼采
成功的关键不在于“怎么做”“做什么”，而在于“谁来做”。 ——亚马逊创始人 杰夫·贝佐斯
CEO的思考题
面向过去：如果重新来过，你从头开始创立企业，现有的团队成员，你愿意再次雇用的比例是多少？ 面向未来：为了实现未来的战略，对于现有人才队伍的支撑度和匹配度，你愿意打多少分？满分是10分。 如果有机构投资者或风险投资人问你，企业“人才充足率”和“人均效益”这两个指标的具体数据是多少，你能脱口而出吗？ 战略大图：从终局看布局
你的企业有一张战略大图吗？这是一个不为人知的商界秘密，即大多数企业都没有一张战略大图。整个企业没有一张战略大图，旗下的各个事业部、各个职能部门也无法有一张稍微详尽的战略地图。你没有战略大图，就意味着你的战略不够清晰明确，战略肯定以失败告终。更糟糕的是，这很可能说明你的企业从未有过战略。
假如你是一位将军，正率领部队进入一片陌生的地域，开辟一个新的战场。毫无疑问，你需要一张地图来标明重要的城镇、周边的地形、可利用的桥头堡。没有这些信息，你无法向部下传达你的作战方略。哈佛商学院著名教授卡普兰尖锐地指出：“许多高层主管恰恰就像没有作战地图的将军。当他们试图实施自己的战略时，往往没有向员工详细说明‘应该做什么’和‘为什么要做’。”
清晰的战略大图需要你深入思考并回答三个基本的战略命题：“我是谁”“去哪里”和“如何去”。这三个问题想清楚了，就标志着公司有了哲学思想，没有哲学思想的公司是没有境界的公司，没有境界的公司一定不可能有远大前程。
有了战略，一个团队便开始从“蒙着打”升级到“瞄着打”。认清了方向，就不怕路难；找对了路，就不怕路远。卓越的战略领导者，需要把人们带往正确的航向，以简单有力的战略哲学唤醒人们的理想主义，感动他们的心，激发他们的行。
战略不是一个数，要实现100亿元的收入，这不是战略；战略也不是一个口号，比如要成为行业第一。战略不能仅仅回答“去哪里”，还要回答“如何去”。实现100亿元的收入和成为第一的路径是战略的重要内容。
华为很早就在《华为基本法》中描绘了战略大图，《华为基本法》第一条就清晰地概括了华为的战略大图：“为了使华为成为世界一流的设备供应商（去哪里），我们将永不进入信息服务业（用‘我不是谁’来清晰回答‘我是谁’）。我们以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去）。”华为早期的战略大图，从根本上解决了当时华为“战略清晰化和战略统一性”的难题。
与苹果和惠普一样，亚马逊也是从一个小车库起步的。在车库里，贝佐斯将他的“战略大图”写在了一张餐巾纸上。从1995年至今，亚马逊一直遵循着这张餐巾纸上写着的“战略大图”（具体参见我的另一本著作《战略罗盘》的第3章，其包括如何绘制更加详细的战略地图）。
战略的核心命题是回答“去哪里”和“如何去”，这彰显了战略是“面向未来”的，战略是现实对不远将来的美好邀约。战略不是“以过去推导未来”，战略是“以未来推导现在”。我们应该以未来的战略方向来决定现在该如何行动、如何取舍。正如阿里巴巴创始人马云所言：“从终局看布局”是有战略，“从布局看终局”是没战略！
谷歌原董事长埃里克·施密特在《重新定义公司》一书中分享道：“正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形。5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱，然后以此为基点，往前推算。”大道相通，谷歌的战略思维也是从终局看布局，以未来定义现在！
战略金字塔：塔尖和塔基都是人
优秀的企业会先描绘一张战略大图，然后找到合适的人，推动整个组织向这个战略方向前进。管理大师吉姆·柯林斯在其《从优秀到卓越》这部经典著作中讲到，卓越的企业并非如此，其做法恰恰相反，那些CEO不是首先确定目的地，然后再把人们引向那里。
用卓越CEO的经典话语来讲：“我真的不清楚应将这辆汽车驶往何处。但是有一点毋庸置疑，如果我们把合适的人请上车，让大家各就各位，让不合适的人下车，我们就可以确定如何将它开向某个卓越之地。”
柯林斯将其概括为“先人后事”，这是企业从优秀到卓越的八大原则之一，正确的方向没有正确的人重要。正如古人所云：为政之道，任人为先！
联想创始人柳传志先生总结出了管理三要素：“建班子、定战略、带队伍”。宁高宁先生先后任华润、中粮和中化等大型企业集团的负责人，其心法、手法被提炼为“选CEO、组建团队、制定战略、运营管理、价值评价”五步组合论。
无论是柳传志还是宁高宁，在他们两人经过实战打磨的经营方法论中，“人”都被置于战略之前。马明哲在其著作《平安心语》中写道：“人为先，策为后。没有合适的人，再好的策略也没有意义。”
在战略课堂上，我被很多企业家学员问到：到底是“先人后事”还是“先定战略再定人才”？我经常用爱因斯坦的一句话来回答这个问题：“为什么不可以既是这个，又是那个？”
无论是柯林斯的“先人后事”还是柳传志先生的“建班子”，都是针对金字塔塔尖而言的，是面向高层的人才管理！金字塔再高也高不过塔尖，CEO是一个企业的天花板，他决定了企业的高度和远度。如果创始人和CEO自己的战略远见与领导力停滞不前，就没有机会带领这家公司把握住更大的机会，走向更光明的未来。一家企业能不能进化，就看一把手能不能持续不断地进化自己。
为什么讲“先定战略再定人才”也是对的？因为战略决定组织，组织支撑战略，好的战略需要对的员工去执行。战略一经确定下来，就需要一步一步把战略转化为员工的行为。“先人后事”是面向高层的人才管理，而“先定战略再定人才”是面向中基层的人才管理。
2007年，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯接受《哈佛商业评论》（HBR）的采访，分享他如何成功地完成从创业者到管理者再到决策者的转变。他讲道：“当你创业时，只是个人的事情……你不仅要谋划做什么，而且要付诸行动……公司规模扩大的过程中，我大多数时候是在琢磨做什么，而不是怎么做。现在，我绝大多数时候是在考虑让谁来做，而不是做什么。所以，可以把这一转变看作从问‘做什么’到问‘怎么做’再到问‘谁来做’的过程。随着业务的扩大，只有这一条路可以走。”
亿康先达的执行合伙人费洛迪（Claudio Fernández-Aráoz）深受贝佐斯启发，写了一本名为《合伙人》（It’s Not the How or the What，but the Who）的人才管理著作。他发现成功的CEO有一个共同点，他们知道：成功的关键不在于“怎么做”“做什么”，而在于“谁来做”。
CEO最缺、成绩也最不好的一门课
“谁来做”这个看似非常简单的问题，考验的是企业的人才管理体系和CEO的人才决策能力。这个问题可以迅速分解为四个小问题：
有多少合格的候选人？ 你定义“人才”的标准是什么？ 如何评鉴人才，以做出正确的选拔和任命？ 任用后，如何辅助他成功？ GE前CEO杰克·韦尔奇坦言，在担任GE初级经理时，他有一半的人事任命是错的；30年后，他依然有20%的人事决策是错的。被誉为“全球第一CEO”的CEO要用30年才能把他的错误率从50%降低到20%，那么对很多CEO而言，提高人才决策质量的困难程度有多高就可想而知了。
德鲁克先生于1985年在《哈佛商业评论》上发表了《如何制定人才决策》（How to Make People Decisions）一文，深入论述人才决策的重大意义。他写道：“领导者在制定人才决策上所花的时间是最多的，他们也理应如此。其他决策都不会像人才决策的影响那样持久和深远，也没有其他决策像人才决策那样一旦做出就难以取消。”
他接着写到，很遗憾的是：“领导者的人才决策很失败。他们在用人决策方面充其量只有1/3的决策是正确的，另外有1/3是完全错误的，还有1/3只能说是勉强有效。”他指出，如果是在其他管理领域，我们决不会容忍如此糟糕的表现。
和杰克·韦尔奇遥相呼应的另一位卓越CEO是阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan），他成功执掌通用汽车公司长达40年之久。德鲁克在《旁观者》一书中讲到，斯隆成功的一个关键原因就是“他亲自挑选了通用汽车的每个管理人员，上至生产经理，下至机械工长，甚至是小配件部门的主管”。
德鲁克还记录了斯隆和他的一段对话：“你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。”
不过，很多CEO并没有慎重其事，他们在人才管理上投入的时间是非常少的！很多CEO埋头于具体业务，希望HR部门能够代替自己处理好“人”的问题，这是一个非常大的误区。拉姆·查兰（Ram Charan）曾说：“将合适的人才安排到合适的岗位是任何一个领导者都不应委托他人进行的工作。”
同时，我们也要深刻认识到，仅靠“慎重其事”还远远不够！我们还需要更多有效的人才管理工具和方法，才能保证我们做出正确的人才决策。很遗憾的是，很多CEO在这一方面很少接受过专业的训练。古人为称王为将，都需要熟读《孙子兵法》和《资治通鉴》，既要通晓战略谋划，又要掌握人才管理！
人才决策能力是卓越领导者区别于一般领导者的关键所在。那些精于搜寻、招募、雇用、培养并保留优秀人才的CEO，才能带领组织称雄于业界，甚至基业长青。人才管理不是一门艺术，也不是一部宫廷剧，它是一项CEO可以学会而且必须学会的重要技能。
人才充足率：重仓人才，重仓未来
有了战略大图，我们就可以进一步思考“谁来做”这个重要的人才决策。当讨论到这个话题时，很多企业高管更多担忧的还不是“哪个候选人”的问题，而是“没有候选人”的问题！
很多中国企业在请全球一流战略咨询公司制定了宏伟的战略之后，才发现它们缺乏实施这些战略的人才，只好暂时将战略规划高置于CEO的书架上，使之沾满灰尘，为时机渐去而遗憾。作为公司战略设计者的CEO，如何避免人才青黄不接、大将缺位、新的战略机遇无法实现的悲剧呢？
战略大图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺口”。最大的资源缺口是“人才缺口”，最大的能力缺口往往是“人才管理能力”太弱！纵观产业发展史，在过去100年中崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与它们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。
因此，存在人才缺口不可怕，关键是采取什么举措去填补人才缺口。基于多年的咨询实践，我的建议是：将“人才充足率”作为一个重要的北极星指标（north star metric）。
人才充足率是美国富国银行（Wells Fargo & Co）采用的一个北极星指标。作为一家世界级的卓越银行，它对“人才充足率”的重视程度几乎比肩银行业最重要的指标“资本充足率”（capital adequacy ratio）。资本充足率是银行的资本总额与其风险加权资产的比率。资本充足率有不同的衡量口径，主要比率有资本与负债的比率、资本与总资产的比率、核心资本与加权风险资产总额的比率等，在此不再赘述。
