简介
今时今日，领导者随时都可能面临突如其来的危机，无论是公共场所的枪击事件，卷入媒体舆论的风口浪尖，还是数据泄露事件。在面对国家危机、公司治理危机或者个人关键选择时，都需要一套行之有效的危机处置方法。本书内容源于由美国政府发起的，哈佛大学多个学院提供学术支持的项目——国家应急领导力项目（NPLI）。项目运行近20年来，为全球培养了多名处理危机的领导者，并形成了一套简单实用的危机领导力的训练方法。本书是基于该项目理论和实践的集大成之作。
这套训练方法成功应对了一系列全球突发危机，如2005年卡特里娜飓风、2009年H1N1流感大暴发、2010年深水地平线原油泄漏、2012年超级风暴桑迪、2013年波士顿马拉松爆炸案，以及2014年美国应对血疫埃博拉等。它还给读者展示了跨国公司、创业公司、非营利公益组织和处于关键选择的个人成功应对危机的过程。
国家应急领导力项目的教员梳理实践经验，总结美国和其他国家危机处置的经验和教训，提出了自己的“元领导力”理论。将元领导力分为三个维度——个人、情境和联通力，三个维度环环相扣，层层递进。在具体章节中，本书又给出了具体的训练方法，如思维与行动闭环、“林中散步”谈判法等。这些实用的模型和具体操作方法，告诉读者在面对危机和变化时该如何理解正在发生的一切，如何有效应对危机，如何打磨领导高效能团队的技能。当危机来临时，学会书中的方法，你就能从容应对危机。
部分摘录：
在实践中运用联通力 元领导者要学会统筹，将组织战略、运营和前线工作结合起来。如果做得好，联通力将深深地根植在组织文化中。无论是在理论上，还是在实践中，当你同时将“向下”“向上”“对内”“对外”的力量在组织内外协同连接时，你就形成了企业思维。美国西南航空就是一个很好的例子。它的成功建立在一流的客户满意度上，该公司的理念是提供一流的客户体验，股票代号为“LUV”（音同“LOVE”即“爱”），代表着对客户的“爱”和企业总部的位置——得克萨斯州达拉斯的爱田（Love Field）。美国西南航空的服务标准也可以从其口号中体现出来：“勇士精神，仆人的心，充满乐趣的态度。”美国西南航空的管理层知道，旅客的体验与登机口服务人员、飞行乘务员的服务至关重要。旅客们并不会和CEO打交道，一线员工才是传达企业价值的人。这就是为什么美国西南航空特别注重员工待遇，也希望员工能以同样的方式服务客户。
在这里，员工是一种资产，而不是成本。高管们在总部领导员工，乘务人员也同样在各自的领域被赋能，积极发挥自己的领导力。员工们在收获快乐和参与感后，自然会主动为客户提供优质服务，积极解决问题。美国西南航空的机票定价也非常贴心，额外收费很少，减轻了客户和员工的压力。不仅如此，他们还制定了非常明确且细致的企业目标、企业价值和服务预期。从理念到运营再到物流，都体现着卓越的领导力。在西南航空，每一个人都理解“元力在于自己”的含义。他们收获的成果当然也令人满意，美国西南航空一直都是盈利最高的美国航空公司。
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如何将元领导力与你学过的其他领导力理论结合使用呢？正如你在前面的章节中看到的，我们已经将元领导力的研究与领导力的经典理念和当代思想结合起来。我们非常感激并且尊重无数的研究人员、教育者和管理人员所做的贡献，然而，《哈佛商业评论》所做的一项调查发现，这些理论约有85%都只关注领导层，而没有关注机构中的不同领导层级。这对领导者的理解过于狭隘，无法了解领导者面临的具体情况。
目前，领导者最为普遍且棘手的机遇和挑战通常出现在复杂的组织系统与串联不同机构的网格之间。每个组织都各自负责产品服务或产出的一个部分，但是供应链却日益全球化。组装一部手机需要十几家企业共同完成。组织机构也更加依赖自由职业者、承包商和外包供应商等群体。不同体系下有这么多组织、团队和问题，本来就无法完全顺畅地合作。这就是为什么元领导力格外强调施展协同力和影响力。虽然不同的人和状况永远不能被完全掌控，但是他们依旧可以被安置于一个相对具有生产效率的序列之中。
此种多变多元的协同网络就是元领导力概念的核心意义，亦是将元领导力定义为“受人追随”的原因。为了诠释这一点，让我们回到墨西哥湾原油泄漏的例子。
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艾伦上将没有太多的选择。原油不断渗出，给生态环境，以及政治、经济和社会生活都带来了严重影响。为了成功应对这些问题，他必须在民众和组织之间建立起集体观念，尽管他们都不愿意站在同一战线上。
承担起领导者的角色之后，他还有很多困难需要克服。公众都义愤填膺。路易斯安那州的格兰德岛上，有人立起了一块讽刺英国石油公司的路牌，写着：“禁止钓鱼，禁止游泳，不然我们怎么养孩子！”
但是艾伦并没有简单地将英国石油公司妖魔化，也没有无视那些高管。他让这些人和他站在同一条战线，协助他收拾残局。艾伦知道，没有英国石油公司的经验、设备和专业技能，他们是无法控制原油泄漏的。
此外，防护资源都在民主党奥巴马政府的管控下，而受到影响的各州州长却都是清一色的共和党人，于是各州之间为了有限的防护资源开始了激烈的争夺。当时各州的态度无一不是：“这是我们的海岸线！”路易斯安那州普拉克明斯郡郡长比利·农格塞尔是美国新闻节目的常客，也是当时对联邦政府应急响应机制批评最为激烈的地方领导人之一，他说：“这些人一无所知，根本没有放宽眼界去思考。”每一天，渔业和旅游业数百万美元的利润不断亏损。滨海地区的房屋售卖和租赁全部陷入停滞，一位地方房地产商说，那次漏油事件真的是“猝不及防的一击”。
艾伦上将不仅要担起领导重任，还要说服每一位参与响应和受到影响的人，让他们知道自己也有必要出一份力。作为元领导者，他必须克服短视，明白控制原油泄漏、解决所有问题不能单靠他——国家事故指挥官—— 一人的力量。英国石油公司既是法律规定的“责任方”，也是可以参与响应的一个盟友。同样，各州州长们、地方领导人以及联邦诸机构也是不可或缺的力量，他们一起组成了这个庞大的响应体系。让所有人都参与进来贡献力量并不容易，这比找出阻止原油泄漏的技术办法还令人苦恼。艾伦上将知道这些人就是自己需要的“追随者”，让他们一起合作就是元领导力的核心挑战。
艾伦上将最终完成了任务。墨西哥湾海水底部的油井完成了封堵，环境污染尽管很严重，但也尽最大可能得到了控制。
