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企业迷思:北大管理公开课-电子书下载

经营管理 4周前 (07-13) 63次浏览 已收录 0个评论 扫描二维码

简介

企业经营常常陷入两难或多难选择之中,做决定之前要反复掂量,衡量利弊,如何穿越这些迷思,对纷繁复杂的事物拨云见日,这是企业家和管理者每天都必须面对的问题。
作者立足40年企业实战经验,从战略、管理、创新、文化4个维度,梳理出20对常见的迷思。每对迷思又分解为5个命题,于是形成100个命题、100个故事、100个观点,这就是本书的梗概。
全书内容浩博,逻辑缜密,以事说理,通俗可读,具有强烈的思辨性和趣味性,为企业从业者冲破困顿、创造性地开展工作提供了宝贵指南。
通过大量鲜活的案例,深刻揭示了成功的奥秘:做企业从来没有唾手可得的捷径,只有宽阔的视野、辩证的思考和果敢的行动才是恒久的法则。

作者介绍

宋志平,管理工程博士,中国上市公司协会会长,中国企业改革与发展研究会会长,世界水泥协会创始主席,历任三届全国工商管理专业学位研究生(MBA)教育指导委员会委员。深耕我国建材行业,2019年11月卸任中国建材集团董事长,是党的十五大和十八大代表、全国劳动模范,曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”等多项殊荣。
作为杰出的央企领导人,宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长,并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化”管控等改革创新模式,被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企,创造性提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的公式,被公认为我国混合所有制改革的先行者。在水泥领域进行大规模重组整合,荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖;以混合所有制推进建材行业供给侧结构性改革,荣获第六届管理科学奖。

部分摘录:
鱼从头烂 媒体称我“董事长专业户”,这话不假。从40岁开始,我就一直在做不同类型的董事长——1996年搞百户试点时,担任北新集团董事长,后来陆续做了北新建材A股上市公司的董事长、中国建材集团董事长、中国建材集团H股上市公司的董事长。2009年5月~2014年4月,我同时做了中国建材和国药集团两家央企的董事长,也就是大家常说的“双料董事长”。2016年8月,两材重组后担任新中国建材集团董事长。
尽管做了多年董事长,但我对董事会的理解也是在不断的学习和摸索中逐渐深化的。2005年11月,中国建材集团董事会正式成立,我由总经理改任董事长。我这人有个习惯,碰到一件事时,会先找些资料或图书,看看前人在这方面有什么见解或建树。当时,美国学者鲍勃·加勒特正好出版了一本公司治理方面的书:《鱼从头烂》,我就拿来读了读。“鱼从头烂”是一句中国谚语,用这句话形容董事会的作用,既形象又深刻。成功的企业与失败的企业之间最大的不同就在于高层团队的质量差异。董事会考虑周到、尽职尽责,企业就会健康发展;董事会不善决策、问题缠身,企业就会出大问题。
从历史沿革来看,董事会经历了几个阶段:最早是仪式型董事会,开董事会时,基本是董事长一言堂,其他董事基本不发言。当年搞“百户试点”[1]时,基本就是这种情况。后来是开放型董事会,或叫解放型董事会。这主要是美国安然、世通等事件后,美国《萨班斯法案》对董事的责任有了严格要求,强调一人一票。这样,董事倒是有了责任感,但往往一人一把号,各吹各的调,意见统一不起来,导致董事会的决策效率低下,反而影响了企业的绩效。在开放型董事会之后,董事会进入积极进步型的第三阶段,国资委推行的董事会试点就是这种类型的。积极进步型董事会,要求董事会不仅要制衡,还要谨慎决策、充分沟通,和经理层们一起面对问题,为公司的发展创造价值。在董事会里,董事长作为组织和协调人,让董事们积极发言,提出建设性的意见,同时和执行层进行良好的沟通,促进他们努力创造业绩。
董事会试点是个了不起的改革,包括社会精英在内的外部董事在公司董事中占多数,并担任专业委员会主任,使过去那种“一言堂”“家长式”的管理制度得到了根本改变,使企业决策更加科学、透明和公正。董事会试点的目标是朝着给董事会更大的独立性和权力空间,朝着建设规范化的企业治理结构这个方向积极探索。国资委的领导说,“央企建立规范的董事会,不亚于神舟飞船成功发射。”
中国建材和国药集团都是央企董事会试点企业。中国建材共有11名董事,包括内部董事4人、外部董事6人、职工董事1人。外部董事都是决策高手,他们来自不同行业,经验丰富,站位很高,与内部董事形成很好的互补。董事会对中国建材的发展战略、重组整合、业务布局等做出了高质量决策,推动集团加速迈向世界一流。我在国药工作时的董事会是“三三制”结构:9名董事里,来自国资委体系的外部董事3名、从社会上聘请的专家外部董事3名、内部董事3名。这个结构比较理想,也更加公开、透明、独立。国药集团的董事会是一个专家型董事会,对每个议案都会进行深层次的讨论,因而国药董事会也是我开会时间最长的董事会会议,常常是从上午9点开到晚上9点,中午也要边吃盒饭边讨论。那时正值国药集团的跨越式发展时期,国药董事会发挥了重要的把关和定向作用。
结合学习和实践,我把体会写进《从合规到绩效》《董事会的使命》《做积极的董事长》《董事长与董事会》等文章。国资委有干部说,读了这几篇文章,央企董事会怎么运作就基本有底了。
[1] 1994年11月2日至4日,国务院召开全国建立现代企业制度试点工作会议,确定在百家企业进行试点。

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