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贝佐斯致股东的信-电子书下载

经营管理 4周前 (07-13) 57次浏览 已收录 0个评论 扫描二维码

简介

浓缩21封贝佐斯致股东信的精华,让企业能够像亚马逊一样高速增长的企业教程。
通过对贝佐斯致股东的信进行深入研究,揭示了亚马逊打造无边界帝国的4个阶段:测试、构建、加速和规模化;总结了让亚马逊持续飞速发展的14条增长法则,比如运用长期思维、痴迷于客户、押注大梦想和生成快速决策、鼓励“成功的失败”、实践动态的发明和创新,还有相信永远都是*天。
书中剖析了贝佐斯经历过哪些尝试和教训,才塑造出亚马逊今日的伟大成就。书中穿插以
以亚马逊成功或失败的故事作为案例逐条讲解,揭示了亚马逊作为全世界*伟大的公司之一背后的成功逻辑,是数字经济时代企业制定管理决策的重要指南。

作者介绍

史蒂夫·安德森
在保险业有35年的工作经验,引导保险行业理解、应用和融合新兴科技。无论是在商业领域,还是在社交媒体领域,史蒂夫·安德森总能对行业当下的形势和未来的发展保持敏锐的嗅觉。他曾被评选为“领英150名极具影响力”人物之一,吸引了30多万名关注者。

部分摘录:
亚马逊商城于2000年11月正式推出,后来经历了飞速发展。在利用zShops启动第三方卖家的尝试失败后,亚马逊商城从2000年占亚马逊总销售额的3%,增长到2018年的58%。那么,亚马逊商城是如何成功的呢?
亚马逊商城与zShops最大的不同是,在亚马逊商城,第三方卖家的商品与亚马逊自营商品显示在同一页面上,供希望购买商品的人们挑选。此外,在亚马逊商城,每个商品对应一个列表,而zShops则是为每个卖家单独创建了一个商品列表。这一简单的改进,使第三方交易在各个方面都变得更加简单。客户不需要再换到不同的页面来比较同一产品的价格。
客户在亚马逊商城拥有了选择权:他们可以选择直接购买亚马逊自营商品,也可以选择从第三方卖家订购。如果第三方卖家的价格较低或者亚马逊自营商品缺货,那么亚马逊自营这笔交易便不能实现。这样,任何卖家都可以接触到亚马逊成千上万名日常客户。
通过精明的设计,虽然亚马逊自营商品的销售减少了,但亚马逊向参与该计划的第三方卖家收取了少量佣金。第三方卖家也乐于支付这笔佣金以使用亚马逊平台。这种做法卓有成效。如今,成千上万的个人卖家和大型企业同时在亚马逊商城出售产品。
但是,不是人人都可以在亚马逊商城上销售那么简单。每个商家都需要做好准备,以符合亚马逊的严格标准。亚马逊高度重视客户体验。如果你要成为亚马逊商城上的商家,你也需要同样以客户为中心,因为亚马逊将不惜一切代价保护其客户。如果做到这一点,客户就能轻松地从亚马逊商城的第三方卖家购买商品,亚马逊来之不易的地位也得到了巩固。
毫不奇怪,最初提出第三方卖家的想法时,亚马逊内部有很多人认为这是一个危险的想法。亚马逊为什么把非常有价值的黄金位置让给竞争对手?
但是,这就是亚马逊的聪明之处。亚马逊商城上的卖家向亚马逊支付费用,以获得接触亚马逊客户群的机会以及配送服务。卖家售出的每件商品的价格中平均约有15%是付给亚马逊的。而在亚马逊商城出售的商品中,有一半以上是来自第三方卖家,这个比例相当大。
贝佐斯也表示,亚马逊商城始于1999年,而到2001年年底,亚马逊商城的订单数量增长到其美国国内订单数量的6%,“远远超出了我们启动亚马逊商城时的预期”。到2018年,亚马逊在全球范围内售出的58%的商品来自第三方卖家,这为亚马逊带来了数十亿美元的收入。
不可否认,亚马逊拍卖项目和zShops测试这两次“成功的失败”得到了回报。
押注亚马逊优选计划 2002年,亚马逊提出了一个疯狂的想法,认为它可以永久改变人们的购物方式。贝佐斯在自己的车库创立亚马逊8年之后,显然意识到人们在线购物面临的最大障碍之一就是运输成本。在线购物为客户提供了许多便利。企业选择在不动产价格和运营成本相对较低的偏远地区设立仓库,减少管理费用。客户收到他们购买的产品需要支付的运费很贵,而且客户从心理上也不愿意付运费。
运费是亚马逊开展业务的最后一项主要障碍。通过展示产品图片以及推行免费退货政策,亚马逊克服了顾客无法触摸和感受产品的问题。而且,在亚马逊购物比开车去实体店买东西,实在方便太多了。但是,运费仍然使许多客户望而却步,这导致许多人继续在购物中心和当地百货商店购物。即使运费很少,许多人也不选择在线购物。
因此,贝佐斯和他的团队提出一个想法,可以对超过25美元的所有订单免费送货来克服这一障碍。这对亚马逊来说是一场巨大的赌博,毕竟运费并不便宜。同样,这也不是亚马逊可以控制的成本。亚马逊需要向联邦快递(FedEx)、联合包裹(UPS)和美国邮政服务(the United States Postal Service)等公司付款,才能向客户交付产品。一旦这些公司提高运费标准,那么亚马逊的成本可能会飙升。
亚马逊推出了超级省钱送货计划,选择当时最慢的运输方式,要求最低订购金额超过25美元,从而在一定程度上降低亚马逊下这个大赌注的风险。但是,这仍然是一场风险巨大的赌博。
消费者非常积极地响应了亚马逊的这项计划。亚马逊的客户开始往自己的购物车里添加各种商品,以超出25美元,而这通常需要购买不止一件商品。
三年后,免费送货十分普遍,亚马逊开始通过推出亚马逊优选计划对赌注加倍。
问题是:客户会为了享受免费送货服务而预付款吗?客户每年花79美元参与亚马逊优选计划,可以获得无限制的次日达免费送货服务,也可以升级为当日达,只需每笔订单在79美元的基础上再支付3.99美元。结果是,亚马逊在亚马逊优选计划这个大赌注上的回报,实在是惊人。
截至2018年年底,亚马逊拥有超过1亿名亚马逊优选计划会员。亚马逊还将该计划的价格提高到每年119美元,或每月12.99美元。亚马逊优选计划会员的每年平均消费额是1 400美元。而非亚马逊优选计划会员的其他客户,在2018年的年平均消费仅为600美元。
当贝佐斯押注免费送货时,他相信这将帮助亚马逊克服最大的运营障碍之一,即运费。接着,他又在亚马逊优选计划中加入次日达送货服务,因为他相信免费送货给客户将变得更加便捷。起初冒险引入该计划的风险很大,而且一路上并不总是“阳光和玫瑰”。仅在2018年,亚马逊的运输成本就高达277亿美元。这个数字十分惊人。但亚马逊优选计划现在已经是亚马逊的基础服务之一,扩展到包括视频流在内的35种其他福利,并且优选计划会员费和会员购物为亚马逊带来了几十亿美元的收入。
在2014年致股东的信中,贝佐斯反思了亚马逊优选计划及其对于免费送货的押注。

10年前,我们推出了亚马逊优选计划,最初是为客户提供免费的快速送货服务。我们一再被告知这是一个冒险的举动,从某种意义上讲,这确实是冒险。在这项计划开始的第一年,我们就损失了几百万美元的运费收入,没有简单的数学方法可以证明这是值得的。
我们在早前推出免费的超级省钱送货计划时获得了积极的结果。在此基础上,我们决定更进一步。我们凭直觉认为,客户会迅速了解到他们获得了有史以来最优惠的购物条件。此外,我们通过分析发现,如果我们达到一定规模,将大大降低快速送货的成本。
2014年致股东的信

亚马逊为客户重新规划送货服务,下了一个很大的赌注,但最终得到了回报。
押注基础设施的杠杆效应,亚马逊云服务 “
……所有亚马逊云服务的服务项目都是现收现付的,可以将资金支出从根本上转变为可变成本。亚马逊云服务是自助服务:客户无须协商合同或与销售人员联系,只需阅读在线文档即可上手。亚马逊云服务具有弹性,它们可以轻松扩大规模或缩减范围。
2011年致股东的信

多年来,免费送货服务并不是亚马逊押宝的唯一的大创意。贝佐斯和他的团队始终相信,他们可以改变世界并使亚马逊发展到新的高度。对于亚马逊可能进入的新的业务领域,贝佐斯一向设定了必须通过的标准和测试。在2014年,他提出了这些标准。

一个梦幻般的产品,至少具有四个特征:
客户喜欢; 它可以成长到规模非常大; 它有很高的资本回报率; 而且它可以经久不衰,有持续几十年的潜力。 2014年致股东的信

技术一直相当于支撑亚马逊生命的脉搏和心跳。显然,在线业务的一切都与技术有关。但是在早期,技术是一种支出,而不是利润点。在亚马逊内部,技术部门的“看门人”(gatekeepers)是一个瓶颈,阻止着其他部门如其所愿地快速增长。与当时的大多数公司一样,技术小组控制计算资源,随着亚马逊的快速发展,这个瓶颈突显,激怒了包括贝佐斯在内的所有员工。
布拉德·斯通(Brad Stone)写了《一网打尽》(The Everything Store)这本书,其中信息量非常大。在这本书中,斯通谈到了贝佐斯在那段时期读了史蒂夫·格兰德(Steve Grand)的书《创造》(Creation)。它与《圣经》中的《创世记》毫无关系,而是跟一个名为“生物”的电子游戏相关。这本书可能是触发贝佐斯和亚马逊开始着手云计算的契机,因为这本书提出建立一个基础构架,可以将技术缩减到字节大小的片段,以便开发人员以它们为基础构建模块,它还具有DIY服务所需的灵活性。
由此,创建可以被公司所有团队使用的集中式开发平台的过程开始了。亚马逊内部团队的每个人都可以获取需要的通用的基础设施服务,而无须从头做起。每个部门的工作都不相同,但需要相同的技术服务。这正是亚马逊的目标。从那时起,他们开始意识到自己可能拥有了更重要的东西。
在2003年的一次高管团队活动中,他们进行了一次演练,以确定公司的核心竞争力。他们知道他们可提供的产品十分丰富,擅长配送和编制发货单,而且在组织中也可以非常熟练地运行可靠、可扩展、经济高效的数据中心。亚马逊是一家利润微薄的企业,因此他们创建的数据中心和服务必须尽可能精简和高效。
创建亚马逊云服务的目的,是在按需付费的基础上,向个人、公司和政府提供按需云计算。从此,一项新业务诞生了。

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