简介
国际危机谈判专家、谈判领域少有的“特种兵”克里斯·沃斯全面总结了20余年的实战经验。他将从生死一线的实际案例中总结出的谈话技巧和策略倾囊相授：从战胜哈佛大学教授的10条谈话技巧，到浓缩到1页纸的精华版谈话清单，都在这本书中。
学会这些策略和技巧，你可以掌握谈话的主动权。本书实现了从实践到理论再到实践的两次飞跃。从生死一线的实战谈判入手，引出掌控谈话的策略和技巧，最终又落实到每个人日常生活中的真实场景。说服前领导同意调岗、让老板心甘情愿为你加薪、以什么都不用做的方式拿到最优价格……生活本身就是一场又一场谈话，需要我们全力以赴。
本书的谈话技巧定能祝你成功，作者克里斯·沃斯创造出任何时刻都有效的语言模式。
掌控谈话，才能掌控人生。没看这本书之前，千万别开口！
作者介绍
克里斯·沃斯，FBI前国际危机谈判专家，世界著名的谈判理论专家和实践者，在谈判领域有20多年的丰富经验，总结了一套全新的、经过实战检验的高价值谈判策略。他同时也是“黑天鹅集团”的创始人和管理者。黑天鹅集团是一家为全球500强企业提供复杂谈判咨询的公司。目前克里斯·沃斯在南加州大学的马歇尔商学院和乔治敦大学的唐纳商学院任教，并在包括哈佛法学院、麻省理工学院斯隆管理学院和西北大学克里格管理学院在内的多所一流大学开设讲座。
部分摘录：
1 993年9月30日
一个秋高气爽的清晨，时间是早上八点半。两个蒙面的银行劫匪冲进了纽约布鲁克林第七大道和卡罗尔街路口的大通曼哈顿银行，触发了抢劫警报。当时在银行里只有两个柜员和一个保安。保安是一个六十岁的男子，手上没有武器。劫匪用一把0.357口径的手枪敲破了他的脑袋，把他拖进男厕所锁了起来。其中一个柜员也同样被劫匪用枪敲晕后关了起来。
然后，其中一个劫匪抓住剩下的那个柜员，把枪管插到她的嘴里，扣动扳机——咔，好在枪膛里没有子弹。
“下一枪就是真的了。”劫匪威胁说，“马上把金库给我打开！”
一个银行劫匪和被扣押的人质，这样的情形经常在电影里出现，但在纽约已经有将近二十年没有发生这样的事件了。纽约的人质绑架谈判任务比美国其他地方要多一些。
而这是我第一次真正涉身入险，直面人质谈判任务。
我那个时候刚刚完成了为期一年半的人质谈判培训，但还没有机会实践我学到的那些新技能。对我而言，1993年是极其忙碌的。我在FBI的联合反恐小组（Joint Terrorism Task Force）工作，当时正作为副手调查一件企图在荷兰隧道、林肯隧道和第26联邦大厦（FBI纽约总部）放置炸弹的案件。我们抓住了正在秘密地点制造炸弹的恐怖分子，从而破获了此案。这些犯罪分子和一个埃及组织有关，而这个组织与恐怖分子“瞎子谢赫”（Blind Sheikh）联系紧密。“瞎子谢赫”后来也因为在幕后策划和组织这起爆炸案而被判有罪。
你可能会觉得，我们都已经能破获恐怖案件了，对付两个银行劫匪岂不是小菜一碟？但其实从那时起，我就已经意识到谈判将成为我一生热衷的事业，我急切地想把自己学到的知识通过实战进行检验。除此之外，这个绑架案本身并不会让人觉得轻松。
接到电话后，我和同事查利·博杜安（Charlie Beaudoin）赶到现场，把福特维多利亚皇冠警车停在警戒线外，步行来到现场指挥所。在现场的有纽约警察局（NYPD）、FBI和特种部队（SWAT）人员——所有的执法部门都派出了强大的力量来对付这两个歇斯底里的银行劫匪。
纽约警察局蓝白相间的警用皮卡和巡逻车排成了一堵墙，在警车后面，马路对面的另一家银行里，警察正整装待命。特种部队成员爬到附近一座棕色砖楼的房顶上，通过步枪瞄准镜观察情况，他们把枪口瞄准银行的入口和后门。
不要想当然，要用假设引导
优秀的谈判专家，他们明白要随时准备好面对意想不到的情况；而伟大的谈判专家，则能够使用技巧揭示他们所认定和存在的意想不到的情况到底是什么。
经验会告诉他们，最好的办法就是时刻保持多种假设——关于形势的、关于对手要求的、关于各种变量的假设。这些假设要同时存在于脑海里。在一瞬间，这些假设在脑海里警觉地呈现，他们不停地用新得到的信息验证这些假设，去伪存真。
在谈判中，每一个新的心理洞察点或者一点儿新的信息，都会揭示下一步的走法，否定一些假设的同时，也支持另一些假设。你要在这个过程中保持探索者的心态，一开始的目标是收集和观察尽可能多的信息。此外，那些真正聪明的人作为谈判者，容易出现问题的地方也在于此。正因为他们太聪明了，才往往认为自己没有必要去探索新东西了。
很多情况下，人们觉得坚持自己的看法会相对容易。他们根据事先听说的信息或者出于偏见，在见到一个人之前就先入为主、妄下推断；他们甚至会枉顾自己的观察而人为地塑造一个结论。这些想当然的做法干扰了我们对世界的感知，让我们误以为眼前面对的形势是一成不变的、存有瑕疵的。
伟大的谈判专家能够对那些想当然的观点提出质疑，而其他人在谈判中往往陷入想当然的理论中，或者因此变得十分傲慢。于是，伟大的谈判专家对各种可能性都抱有更开放的心态，在瞬息万变的情况下，更游刃有余地去应对。
很遗憾，回到1993年，那时我还远不是一名伟大的谈判专家。
所有人都以为这个突发危机很快就能结束，银行劫匪别无选择，只有投降。或者说，我们是这么认为的。那天事发后不久，我们就得到信息说劫匪打算投降。其实我们完全不知道这只是匪首用来拖延时间的伎俩。在一整天的时间里，这个匪首反复提到其他4个同伙对他的影响。我那时候还没有学会观察和分析对手过度使用人称代词（我们、他们和我）的情况。他在言语中越不重视自己，实际情况越可能恰恰相反（反之亦然）。我们后来发现，其实在银行里只有他和他的另一个同伙，如果你把开车的司机也算成劫匪的话，他们一共才3个人，而司机在我们赶到现场之前就逃跑了。
这个匪首采取了“反情报”行动，给我们提供各种虚假信息。他想让我们相信他有一大堆同伙和他并肩作战，而且还来自不同国家；他还想让我们相信他的同伙要比他残忍、危险得多。
回头再看这个事件，当然，他的行事思维是清晰的——他竭尽全力来误导我们，直到他找到脱身之法为止。他始终声称他不是负责的头领，所有的决定都是其他人做出的。当我们要求他透露一点银行里面的信息时，他就会装出一副很害怕的样子，至少显得有点胆怯，同时他也不总是用平静和自信的语气说话。这个例子提醒我和我的同事，在真正弄清真相之前，是无法知道真相到底是什么的。
虽然接到电话时是早上八点半，但我们赶到银行对面的街上，并与现场的同事接头的时候，已经是上午十点半了。现场的氛围给我们的感觉，好像这个案子没什么大不了的，就如教科书里所说的一样，是一个短暂、容易的案子。指挥官们认为我们作为谈判专家进入银行十分钟就能解决问题，因为劫匪已经准备投降了。可后来我们的谈判陷入了僵局，指挥官们陷入了尴尬，因为他们基于错误信息，已经向新闻媒体夸下了海口。
我们到现场谈判投降的相关事宜，但形势瞬间急转直下。
我们之前得到的信息，结果全是错误的。
安抚一个精神分裂者
我们的谈判行动中心（Negotiation Operation Center，NOC）就设立在被打劫的大通银行对面的另一家银行里，只隔了一条窄窄的小街。我们离人质劫持现场太近了，这也给我们的行动带来了不便。我们离劫持现场不到27米，理想的情况应再增大一点缓冲距离，因为我们希望如果对方一旦失控，最好还是离得远一些。
我和搭档抵达后，就立即给纽约警察部门的谈判专家打电话要求提供支援。那个谈判专家名叫乔（Joe），他干得不错，但是在这种情况下，孤军奋战是不可取的，我们总要进行团队合作。合作的理论基础是：我们相信的人越多，也就能得到更多的额外信息。在某些案子里，我们5个人甚至会同时监听一个电话，在得到新信息后要立即进行分析，从幕后给出建议和指导，再由负责通话的那个谈判专家来执行，这也是我那天来到现场的任务。我们让乔与匪首通话，其余的人在边上监听，来回交换纸条，试图弄清复杂的情况。我们之中的一人负责控制电话那头匪首的情绪，另一人则负责监听通话中的线索和“秘密”，希望这样做能让我们更好地了解对手的情况。
我在与我的学生谈到这个事件的时候，他们会问：“说真的，你们真需要这么庞大的队伍来监听一个电话吗？”我告诉他们，实际上FBI已经得出结论，必须十分警醒地监听每一通电话。但要想监听好每一通电话，也不简单。
我们很容易分心。因为我们是在有选择地倾听，只能听到我们想要听到的东西。我们的大脑在认知上偏向于相信持续不变的信息，而不是相信真相。现在这只是个开始。
大部分人在参与谈判的时候，当听到从自己的角度出发的观点时，就会先入为主，因此就很难认真而客观地倾听。在乔治·米勒（George A. Miller）引用最多的心理学研究论文中，他雄辩地指出，我们每个人的头脑中，在每一个瞬间，都只能处理大约7条信息。换句话说，我们经常会被超负荷的信息压垮。
对于那些把谈判看作一场辩论战争的人而言，他们头脑里的声音就已占据了一切。他们不说话的时候，脑子里想的也是如何组织辩论语言。在谈判桌两头的人往往都是如此，因而就出现了我所说的“精神分裂”——每个人只听到了自己脑子里的声音（还不完全是，因为他们还要同时处理7到8条其他信息）。看起来只有两个人在对话，其实更像是四个人在谈判。
有一种强大的方法可以让你脑子里的声音和对方脑子里的声音同时安静下来，用一剂药就能治好两个精神分裂者。不要把你自己的论点看得过分优先，在你开口之前，最好什么都不想，你要全神贯注地听对手想要说什么。在这种真正的主动倾听的状态下，再用后面几章你将学到的技巧加以辅助，你就能让对手丢盔弃甲。你不仅会给他们安全感，他们脑海里的声音还会安静下来。
这么做的目的是看清对手的真实需求（无论是金钱上的、感情上的，抑或是其他方面的），让他们有足够的安全感来对话，并说出他们更多的条件。通过听取他们的条件，反之也可以发现他们的真实需求。在开始谈判的时候，条件是容易说出来的，它能鼓励我们找到解决问题的方法和保持我们对进程控制的幻觉。而需求则与生存息息相关，是我们采取行动所需要的最少条件，因此让我们变得脆弱。但无论是条件还是需求，都是我们的起点，从倾听开始，学会倾听别人，识别他们的情绪，为开始一场真正的对话营造足够信任和安全的氛围。
那天我们在和绑架人质的匪首通话时，我们还远没有建立起这种安全氛围。他不停地释放各种烟幕弹，坚决不说自己的姓名，用扭曲的假声和我们说话，他还指责我们把他的声音公开播放，银行附近的人都能听见。然后，他又突然要求乔“保持通话”，而后又挂了电话。他一直要求我们提供给他一辆面包车，让他驾车带着人质去辖区警署自首。如果他想要投降，那么这样做是没有意义的。当然，他根本就没有投降的计划，倒是有一个逃跑的方案。在他各种说辞的背后，是想要设法离开银行，逃避抓捕。因为他的司机已经逃跑了，他急需搞到一辆车。
在此案结束之后，更多的细节越发明朗。我们并不是他唯一的撒谎对象，这个匪首甚至没有告诉他的同伙他们是去抢银行。他其实是一个银行现金押运员，他的同伙以为他们只是去盗窃银行的自动取款机，而他的同伙并没有打算参与绑架人质。实际上，他的同伙也被他绑架了，他们陷入了未曾预料到的糟糕境地。最后，我们利用了人质绑架者之间的这种“不相关”离间了他们，最终打破了僵局。
放慢脚步
匪首想让我们相信他和他的同伙对人质照顾有加，但实际上银行保安不在他们的视野之内，第二个柜员也已经逃到地下室躲了起来。每当乔提出要和人质说话时，匪首都用各种方式搪塞，就好像银行里已经忙成了一团似的。他用诡异的长篇大论告诉我们，他和他的同伙花了多少时间和精力把人质照顾好。他经常以照顾人质为借口，让乔在电话里等待他，或者干脆中断通话。他会说，“女孩（人质）现在要上厕所了”“女孩要给她家人打电话”“女孩想要吃点东西”。
乔在与对方保持通话这方面做得很好，但他受警察部门当时所使用的谈判方式的局限。当时的谈判方式是一半“侃大山”加另一半“销售人员策略”，核心是尽一切办法说服、逼迫或者操纵谈判进程。但问题是，我们过于心急，过于急迫地想速战速决，想成为问题的解决者，而不是一个“人的驱动者”（people mover）。
过于急躁是所有谈判者容易犯的错误，如果我们过于心急，对手就会觉得自己说的话没有被倾听，导致我们营造和谐安全氛围的努力付诸东流。现在已有许多研究表明，任由时间流逝是谈判者能使用的最重要的手段之一。当你把节奏放慢，你也能冷静下来，毕竟人在侃侃而谈的时候，总没有精力开枪杀害人质。
当劫匪吵着要吃饭时，我们抓住了一个破绽。乔反复和他们联系，讨论他们想要吃什么，以及我们去哪儿给他们找这些食物。食物问题本身就变成了一场谈判。我们准备好了所有食物，打算用一个机器人送进去，因为这样做他们会觉得安全。但在这之后，匪首的态度突然大转变，不再让我们提吃饭的事，说他们已经在银行里找到了一些吃的。他们就是这样一个花招接着一个花招，一个烟幕弹接着一个烟幕弹。我们觉得自己毫无进展，而对手却可以突然变卦、突然挂电话或者突然改变主意。
与此同时，我们的探员利用这段时间调查了停在附近的几十辆车的登记情况，并找到了每一辆车的车主并进行了调查谈话。只有一辆车没有找到车主，车主名叫克赖斯特·沃茨（Christ Watts），这成为我们当时唯一的线索。我们利用在电话里和对手反复纠缠的时间，一队探员赶到了克赖斯特·沃茨登记的住址，他们在那里找到了认识沃茨的人，并请他到现场指认。
我们无法看到银行内部的景象，所以只能让我们的证人通过接听电话来判断。果然，他从声音确认了克赖斯特·沃茨的身份。
我现在能够更多地了解对手，这使我们占据了上风，而他还以为我们仍被蒙在鼓里。我们把案件的各个碎片拼接起来，仍然无法找到结束对峙的关键信息——我们仍然无法确定到底有哪些人在对面的建筑里。没有这些信息，我们就无法保证人质安全、无法解救人质，也无法抓住坏人。
