简介
任何微小的行为习惯都可能毁掉你的职业生涯。想象一下，你在一家世界500强企业奋力工作了9年，屡获晋升，却意外地遭遇一记暴击：上司突然将你叫进办公室，建议你去其他部门找个合适位置。你会怎么想？这正是作者卡特·卡斯特的真实经历，而这个令人震惊且极为尴尬的时刻也成为他事业转折的关键。他在克服这一危机后，先后在多家世界500强企业就任高管职位，花费数年时间研究了人们为什么会突然偏离职业正轨。卡特最终迎来了属于自己的辉煌成就。
书中指出了一个可怕的事实——98%的人身上都至少存在一个导致职业瓶颈的风险因素，其中50%到75%的人更是会切实经历糟糕的工作变故。我们总是致力于追寻职场中的“正确条件”，想凭借天赋、技能或经验在业绩上力拔头筹，但恰恰是“错误条件”的显现导致人们的职业生涯停滞不前，甚至被降职或解雇。卡斯特将职场中的“错误条件”归纳为五大典型角色，借助案例生动解读了你应该如何根据自身情况调整错误的行为方式，阻止它们毁掉你的未来。
这是一本应对残酷职场的坦率指南，将颠覆你对职场中“正确”的认知。无论是企业高管、商界精英，还是职场新人，书中针对职场困境的实用策略必定能为你的未来发展带来全新启发。
作者介绍
卡特·卡斯特（Carter Cast）
美国西北大学凯洛格商学院教授、Pritzker Group投资公司的投资合伙人，连续三年被学生评为“影响力教师”，在业内广受赞誉。在成为大学教授兼投资人之前，卡特曾担任沃尔玛在线购物平台的首席执行官、知名钻石和珠宝零售商Blue Nile的联合首席营销官、艺电公司的市场营销部副主管。
百事集团是他职业生涯的起点。在百事集团工作早期，他曾遭遇职业脱轨。在其职业道路重回正轨后，卡特一跃成为百事集团旗下菲多利公司的市场部主管，开启了辉煌的职业生涯。
部分摘录：
在团队中并未起到领导作用 这一问题通常以这4种方式表现出来。第一，没有说明优先级任务以及某项工作或任务的战略环境。团队成员并不了解自己做某项工作的原因，也不清楚自己的工作对团队、部门或整个公司的总体战略有何影响。不了解工作的根本目标会导致士气低下；同时，员工的能力也无法得到充分利用，不能自己寻求其他解决问题或完成工作的方法。如果员工清楚工作的根本目标，他们可能会提出更好的解决措施。我在沃尔玛在线购物平台负责管理采购及市场营销时，非常反感每周一早上的商品例会。会议仿佛专门针对我举行似的，每个门类的采购专员报告商品销量、利润率，以及相对于前一周的商品库存水平，内容死板生硬、一成不变。我不知道应该如何改变现状，所以向团队成员提问：应该如何将每周一商品例会从报告一些无聊的数字转变为做实事呢？不到5分钟，团队就提出一个非常棒的意见：每个门类的采购经理带头在会议上展示他们在周末考察市场时遇到的一些印象深刻的事。他们可以分享一些吸引自己的或者反映市场趋势的东西——例如一个新产品或服务、一个新的技术设备、一家新的零售公司、杂志或报纸上一篇有趣的实时文章、一个有感染力的广告，并说明如何将其应用于我们的产品或服务。我非常喜欢这个想法，立刻将其付诸实施。采购人员也非常喜欢这种有趣的会议形式，因为这能够激发他们的创造力。他们观察捕捉一些新事物，对其进行改造或改进，并将其用于我们的产品或服务——“如果你看到某物，请思考它是否适用于本公司。如果适用，下一步怎么做？”
第二，任由团队问题发酵，降低团队效率，拉低士气。存在这一问题的管理者不擅长及时处理人际关系、资源分配以及与工作流程相关的问题。在职业生涯早期，我曾遇到过一位老板，我们称他为“狡诈的逃避者”。每当我们争执不下，找他解决问题时（例如，讨论谁负责零售业务中的灰色地带，谁负责预算支出），他都不知如何裁决，总是将分歧模糊化。他会吞吞吐吐地提出一个折中的建议，最后导致每个人都不太满意。我们离开他的办公室时往往会比进去之前更加困惑。
第三，没有培养团队成员的工作能力和管理能力。雅克勒是纽约一家图书出版社的编辑主任，她曾经受到这一问题的困扰，不过后来成功解决了。有一次，得到高升，除了原来的编辑工作，她开始负责设计和印制。但是，她行事激进、事事亲力亲为，这导致她无法高效管理更大、更多元化的团队，因为这样的团队需要更加细致的管理方法。雅克勒说：“我性格强势。”接着，她又继续说道：
我稍不注意就会为别人带来焦虑。之前有人告诉我，每次我一走进房间气氛就变了，有时是变好了，有时是变差了。员工会坐得更加挺直，没有之前那么放松。得到晋升后，根据自己收到的反馈，我发现我对新团队的态度过于强硬了，他们需要的是温暖的关怀。印制部早就觉得“自己受到编辑部的挤压”，我一个来自编辑部的人又得到升职，开始管理印制部，这让问题雪上加霜。但是通过培训和自我反省，我学着收回锋芒，认真倾听团队成员的意见，保持耐心。保持耐心非常重要。我需要让他们自己探索解决方法，当他们遇到难题时再时不时帮他们一把。我意识到，自己的工作其实是为他们创造一个寻找答案的环境，而不是告诉他们应该如何做。我有时仍然需努力控制自己，我还是想说：“不要——不应该这样做！”而不是耐心地说：“跟我讲一遍你的方法。”但是正因为我能够意识到自己总想亲力亲为，因此相比之前，我现在很少插手下属的工作了。
第四，对领导者来说，管理整个团队极具挑战性，甚至对经验丰富的领导者也是如此。一对一管理团队成员与管理整个团队有所不同，就像哈佛商学院的教授琳达·希尔所写：“管理者认为管理员工便是与每位下属单独建立有效的关系，他们错将管理团队与管理个人等同。”高效管理团队应该做到以下几点：
• 与能够帮助团队实现商业目标的主要人员建立良好关系，努力说服位高权重的人为团队提供资源支持。
• 与需要依赖的部门以及合作者建立良好关系，以确保关键方案能够获得他们的支持。
• 实时监控竞争环境，根据竞争对手分析和市场分析调整商业策略。
从自己的经历中，我明白了建立跨部门合作的重要性。20世纪90年代早期，我在菲多利担任产品市场经理，那时，我们团队正在研发一款新型黑豆蘸酱。这款黑豆蘸酱属于纯天然食品，主要成分是黑豆、洋葱、大蒜、墨西哥青辣椒，不含任何劣质添加剂。产品通过“旋转式”巴氏灭菌法（通过热水冲洗将产品加热，同时将产品包装罐放在一个像烤箱一样的大罐里旋转加热）生产，因此我们无须通过添加醋来杀菌——我们竞争对手的产品几乎都添加了醋。不含醋的黑豆蘸酱更加顺滑爽口，我们的产品也因此获得了试吃小组的最高分。
我负责推出这款产品，却亲眼见证它走向失败。失败的原因并非质量问题，而是由于市场部和地区销售部门之间缺乏沟通与配合。菲多利的销售团队对这款黑豆蘸酱充满信心，他们将首单订购量大大提高。此外，根据地理人口概况，我们认为这款产品适合在美国西部及西南部等区域进行售卖。销售部却将销售区域拓展到我们设想的市场范围以外，贸然在全国推行这一产品。最后，这款产品的销售业绩并不理想，在美国东部和南部地区尤甚。尽管产品供应部曾提醒我销售部订货过多的问题，但我没有成功说服东区和南区的销售副主管削减订购量。原因在于我之前没有与他们建立良好的关系，因此无法向他们很好地说明：这款黑豆蘸酱只是一个利基产品，只有针对部分地区的消费者进行售卖才能收效良好。不过那时，我把责任全部推卸给销售部门。之后我意识到，如果我能花点时间进行实地调查，与销售经理、销售副主管一同考察，或许能够在产品推出之前通过电话说服他们减少订购量，仅在特定区域推出产品。在那之后，我再也没有犯过类似的错误。在之后的工作中，我会专门腾出时间进行实地调查，并且每隔一周便与销售经理一同进行一次考察。
提高建立团队与领导团队的能力 单飞者如何成为高效的团队管理者和领导者？如果要为单飞者或其他正在发愁如何建立和领导团队的人提供咨询，我会建议他们通过以下5个方法提高管理和领导团队的能力。
让员工知道你在乎他们 少说多听，让团队成员知道你在乎他们。第一，花时间去了解团队成员，向他们提问，关心他们的工作和生活；认真倾听；在要求他们了解你之前先主动了解他们。你一定会从中受益颇丰。团队成员不仅会加倍努力，还会积极配合你的工作，最重要的是他们不会对你吹毛求疵——会忽略你的小缺点和小过错。我经常听到管理者说：“我认为应该将工作与生活分开，在工作时不要过问别人的私事。”我会对他们说：“那我们是什么——机器人吗？工作是由人完成的，人为因素才是业绩突出的主要原因！所谓的团队精神，就是一群互相关爱的人通力合作实现同一个目标。”有时我还会说：“士兵不会对一个抽象概念（例如：美利坚合众国）忠诚，他们只会对自己的团队和首领保持忠诚。相同的道理，员工不是对公司忠诚，而是对自己的同事和团队领导忠诚。”所以不要将生活与工作完全隔开，和团队成员既要能讨论私事，又要能讨论公事。就像马娅·安杰卢所说：“人们会忘记你说过的话、做过的事，但永远不会忘记你带给他们的感觉。”
第二，了解团队成员的职业发展目标和志向，并帮助他们实现目标。帮助团队成员提升专业能力说明你在意他们。你可以和团队成员一起评估他们目前的专业水平以及存在的差距，共同制订发展计划，定期（一季度一次）见面讨论进度。研究表明，至少有70%的员工技能提升是由于收到具有挑战性的工作和任务。提升员工的最佳方式便是“在岗”培训，你可以给员工安排一些延展性任务，强迫他们走出舒适区，进一步提高自己的专业技能。
第三，探索团队的文化规范（团队的信仰与态度——“团队如何做事”），这样可以避免踩到雷区，找到激励整个团队的最佳方式。上文提到的萨拉有可能过于注重效率，还没有时间了解每位团队成员的性格、志向以及目标，以获取团队成员的信任和忠诚，高效管理员工。也有可能她没有去了解团队的文化规范，因此不知道如何高效管理团队。如果她知道团队成员都是经验丰富的产品采购专员，非常注重自主性，并且大家都以此为傲（吉姆已经做了9年采购专员，但他还算团队中工龄较低的），她一定会采取不同的管理方式。如果萨拉在要求团队成员填写本周已完成事项报告表之前慎重思考，她可能会在第一场会议的开始说：“我们团队在产品采购上已经有125年的经验，我觉得自己无法在采购流程上给予你们更多的帮助。但是，了解过你们的需求后，我觉得我可以努力确保团队获得充足的资源，让你们发挥最大潜力。”
我很能理解萨拉。接管新的团队非常不易（萨拉接管的又是一个经验丰富的团队），人们一开始免不了想要向团队成员展示自己的能力，对其施加控制，但显然这并非正确做法。管理者应该首先向团队成员提问，认真聆听他们的答案，借此了解自己目前的处境。
确定清晰的发展路径 我见过许多团队由于缺乏清晰的方向，员工不知道如何将自己的工作融入整体战略，最终员工士气低下，工作效率低下，整个团队举步维艰。因此，请确保你能够回答以下几个基本问题：
• 团队的最终目标是什么？请与团队成员共同确立一个清晰的发展方向，不要直接把计划摆在他们面前，要让他们参与策划过程。这样不仅可以获得团队成员的支持，还能够确保他们全力以赴实现最终目标。
• 如何确定目标已经实现？为团队和个人设立清晰的关键绩效指标，供团队成员衡量工作进度。（我会与团队成员进行一对一谈话，每段谈话时间约为20分钟，谈话主要涉及以下三个方面的内容：根据关键绩效指标衡量其最新业绩水平，团队成员在关键任务上的进展及其在人力及资源上的需求。）
• 每位团队成员的工作如何融入总体战略？每位成员都要清楚自己的工作如何融入团队的总体战略，朝着关键目标前进。这是激励员工的一个重要方面。同时，要帮助团队成员理解自己的工作与其他成员的工作之间的关系。不同角色如何互相配合？界限在哪里？哪里应该切换角色？一定要尽可能避免角色混淆。这些方面一定要反复确认。需要举行小组会议，小组成员可在会议上汇报关键项目的进展情况，团队也可以讨论工作流程和角色切换问题，同时对责任有交叉的领域做出决策。就像琳达·希尔所说：“清晰的界定绝不可能凭空出现或长久存在。团队关系和角色非常容易混淆，尤其是在经历极速变化的企业中。”
为了确定清晰的发展道路，必须要直面团队问题。这些问题不可能自己消失，如果放任问题不断发酵，不论是团队成员性格不合还是资源分配问题，都会导致你失去公信力，团队业绩也会受到影响。我喜欢规避冲突，因此在克服这个问题上下了很大的功夫。二三十岁时，我每年的业绩评估报告中都会出现“喜欢规避冲突”的评价。在高压情况下，尤其是与同级在资源分配和战略决策问题（应该推进哪个项目以及放弃哪个项目）上产生分歧时，我不够果断坚决，为此我感到非常惭愧。有时，我的优柔寡断会影响整个团队，导致团队成员无法获得他们需要的支持。将近40岁时，我担任沃尔玛在线购物平台的市场部副主管，在一场大型公司会上，我发现自己“喜欢规避冲突”已经成为一个不容忽视的严重问题。我感到非常羞愧，发誓一定要改正这一缺点。那次，沃尔玛总部的高管从阿肯色州本顿维尔来到我们旧金山湾区的办公室，想要就提高公司在数字音乐领域的市场份额确定发展方向。那时，数字音乐属于新兴市场，增长非常迅速。会议上总部高管提出的策略包括：研发一款音乐设备与苹果公司的iPod（一款多媒体播放器）形成竞争。我们团队对此持不同意见。
