简介
本书作者根据自己在麦肯锡工作的经验，首次体系化地从思考、交流到实施全流程，介绍了结构化战略思维，拆解了其方法论，着重讲了“结构化思维4大原则”“新麦肯锡5步法”和“培养结构化战略思维需要养成的10个习惯”，同时把12个知识要点用图解的方式做了直观呈现，以帮助我们学习并掌握“自上而下”的结构化战略思维方式和方法，让我们在复杂、多变、模糊而不确定的时代冲破专业与经验的禁锢，以数字和逻辑为工具，自信地面对和分解任何问题与挑战，并能快速提出高效而有创造性的解决方案，逐渐成长为解决问题的高手。
作者介绍
周国元
终身学习者。北京大学法律学士、美国艾奥瓦大学信息管理硕士、美国芝加哥大学工商管理硕士，模米咨询创始人。曾任职于麦肯锡、安永等多家国际知名咨询机构，曾担任大型央企投资平台的董事总经理，负责海外并购，也曾是线上英语平台UUabc（被收购后更名为精锐在线）联合创始人兼CEO。他还是高级管理人员培训导师，其战略思维课程深受企业欢迎，学员遍布字节跳动、阿里巴巴、京东、百度、联想、蒙牛、招商蛇口等全球知名企业。
部分摘录：
在“焦虑”蔓延的VUCA时代里，斜杠大神们引领潮流，被追捧、被膜拜，甚至被羡慕嫉妒恨。人们把他们超群的能力和斐然的成绩归为“天赋”“运气”或“骗术”。人们经常发出以下疑问。
●为什么他们面对任何问题都有思路，而且聊起来头头是道？
●这些人是如何做到轻松跨界的，没有专业知识怎么可能？！
●麦肯锡怎么能给不同行业的公司做重大决策建议？这些公司难道没有专家吗？
这些疑问不同程度地映射了我们看待问题的态度，也就是“问题观”。不难看出，人们质疑斜杠大神的理由是“术业有专攻”，跨界必须掌握专业知识；没有专业知识而跨界是不可思议的，甚至是疑似“无源之水”类的障眼法。“问题观”上类似的偏颇，有时会直接引发个体面对挑战时行为上的差异，成为我们成长的桎梏。既然“问题观”如此重要，那就应该正本清源地从这里开始理解结构化战略思维。
我们不妨回想一下自己平时在面对形形色色的问题或主题时的自然反应。当面对熟悉的问题时，大家往往很容易打开话匣子，乐于分享观点，比如医生谈药理、码农聊IT、创业者诉苦难，以及任何人聊娱乐八卦或中西医差别之己见；而面对超出自己舒适区的、自己不太懂的问题，比如问医生和码农“如何提升企业盈利能力”之类问题，大多数人会觉得自己缺乏专业知识和相关经验，因而谦虚地承认自己“不懂”或“不是专家”，然后把话语权移交给真正的专家。
当话语权转移时，我们已经在很大程度上抑制甚至关闭了大脑的主动思考活动，而处于等待输入并准备接受信息的被动依赖状态。在得到专家的权威观点后，出于对权威的信任，人们大多时候会习惯性地接受观点，并乐此不疲地重复并传播。自古以来，“知之为知之，不知为不知”和“不耻下问”就是被鼓励的美德。这种根深蒂固、约定俗成的被动式学习和不加思考的传播甚至会使人们在体内产生一定数量的多巴胺，从而身心愉悦。就这样，人们成了知识的搬运工，像个做好事而不留名的快乐的人。
而思辨者却不这么认为。他们认为，人们面对超越舒适区的跨界问题时所表现出来的对专家权威观点的依赖和机械重复实质上是一种不折不扣的“吃瓜”行为，也就是单向接受信息。在对待问题的态度上，思辨者有截然不同的表现。他们首先把自己定义为“解决问题的人”，在内心里拒绝做个安静的受众，而是对问题保持亢奋的“进攻”状态。
只有态度是不够的，对待问题，还要有体系化的方法。思辨者除了拥有永远怀疑和勇于解决问题的心态，还通晓不同思维方式及其局限性。按照认知的过程和方向，可粗略地把思维方式分为两大类：自下而上的专业思维和自上而下的结构化战略思维。
2.1.1 专业思维 专业思维是人们最熟悉的一种思维方式，这种自下而上的方法在主流教育体系中随处可见。回想上学的时候，每门课程的老师都会从教材的第1页开始，按顺序线性讲解到最后1页，最后测验学生理解内化的程度。自下而上是指学习知识的过程是厚积薄发的线性过程，把所有底层（“下”）细节知识点都掌握了再提炼对整体（“上”）的理解，只有在这时才能做出专业的判断。这种学习方法也催生了“专业思维”这种思维模式：只有学全学透后才能表达观点。“知之为知之，不知为不知”，所以在不懂专业知识的时候不要参与讨论。没有专业背书的意见一律会被斥为“忽悠”。
专业思维的优势是显而易见的。在面对重复发生的有关具体技术或技巧类问题时，有良好知识和经验积累的熟手是解决这类问题的不二人选。比如，病患要做手术的时候，谁会希望实习生拿自己练手？所有人都希望由经验丰富的医生操刀。面对重复发生的技术类问题，专家们“见怪不怪”，用以往的“最佳解决方案”避免了“重新发明轮子”的浪费。这种方法在确保解决方案质量的同时还可以多快好省地批量复制。
专家的自信源于其相关的专业性和过往经验，这也是人们信任专家的主要原因。遇到问题时，专家通常有如下反应。
●我是学这个专业的！
●我成功做过N个类似的项目！
●我看别人成功地做过类似的项目，可以借鉴！
但自下而上的专业思维方式的局限性也十分明显。首先是学习周期长。随着学科细分和知识积累的指数倍增加，单个个体已经很难成为多领域的专家。VUCA时代已经不可能再见到文艺复兴时期达·芬奇般的传奇人物——可以在绘画、生物学、植物学和建筑学多个领域成为泰斗。活在当下的人们连某一细分领域都难以精通，更没有多余的时间线性学习多个领域，因此专业思维的长周期积累就成了跨界的壁垒。有人将这种自下而上的“慢工出细活”形容为“把海水煮热而取一瓢水”，在时间压力大的情况下不可行。
专业思维还有一个局限，如果专业和经验运用不当会严重限制创新。自下而上线性发展本身就排斥盒外思维[1]的冲击。代代相传的经典不容置疑，就算已经脱离了社会现实和需求也无法自我修正。另外，过往专业的成功经验也会被不自觉地滥用。正如武林中的所谓“一招打遍天下无敌手”，专家习惯从过往的方案出发考虑所有新问题。“手里有锤子，什么看着都像钉子”，频频挥舞大锤，潜在的危害巨大。
2.1.2 战略思维 战略思维这种自上而下的方法从认知方向、顺序上颠覆了厚积薄发的传统专业思维。战略思维是“结构化战略思维”的简称。这种思维方式不会因缺乏相关的专业知识和经验而纠结，往往直接从问题本身（“上”）着手，仔细推敲问题本身的定义和准确性，用结构化战略思维“切”的方法分解问题，并用严谨的逻辑全面地提出假设，而后或通过对数据的采集与分析证实假设，或推翻已有假设并建立新的假设（“下”），如此循环而深入地验证假设。不断探究深“挖”问题核心，以获取问题的最终解决方案。
思维方式没有优劣之分，专业思维和战略思维彼此互为补充。在许多场景下，我们会反复应用不同的思维方式彼此验证。但在特定的环境下，比如在时间压力大、缺乏专业知识、资源受限、无可借鉴经验、问题偏重全局或大方向等情况下，自上而下的战略思维就显示出快速认知的优势，尤其在面对跨界的战略类问题时，战略思维则更容易成为思考方式的首选。
