简介
明茨伯格为医疗行业的管理做出诊断，包括医疗健康服务体系在组织上的分化、分割和整合；为重塑医疗健康服务体系提供指导方针，重构管理、战略、组织、管理实践、规模、所有权以及整个“体系”本身。
全书一破一立
破：点破9个迷思，指出医疗健康领域流行观点的错误之处，这些观点曾被奉为圭臬，错误地引导了这个领域的发展
立：再造重构，核心是整合4C
护理 * 治疗 * 控制 * 社区
作者介绍
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）
当今世界杰出的管理思想家，经理角色学派的创始人。加拿大麦吉尔大学（McGill）管理学院教授，战略管理学会主席，加拿大皇家协会会员。在欧洲工商管理学院（INSEAD）、伦敦商学院等学校担任访问学者。他曾两次获得《哈佛商业评论》年度最佳文章“麦肯锡奖”，2000年获得美国管理科学院杰出学者奖，2003年获得美国培训与发展协会终身成就奖，2015年获得全球最具影响力50大商业思想家（Thinkers50）终身成就奖。他举办的经理人培训班在全世界大受欢迎，总能带给人耳目一新、振聋发聩的感受。
部分摘录：
本书为所有从事医疗健康服务行业的人士而写，包括临床及其他领域的专业人员、管理人员和政策制定者等，但是也面向所有普通读者。
本书的写作力求通俗易懂，目的是让专业人士和非专业人士都可以轻松地阅读。我们所有人都需要更好地理解医疗健康服务体系的优点和缺点。我们可以首先思考这样一个问题：“体系”（system）和“医疗健康服务”（health care），是否真的描述了疾病治疗的全部内容？
放眼全球，很多人抱怨医疗行业的失败。然而，由于在疾病治疗上取得了诸多进步，人类的平均寿命还是得以不断延长。换言之，医疗行业所关注的领域并没有走向失败，而是获得了成功，有时还是令人惊奇的巨大成功。但是，这种成功付出了很高的成本，而我们也都不愿为之支付如此高昂的费用。因此，诸如政府和保险公司的管理者，一直对相关的问题进行干预和调整。这些干预和调整主要是通过降低成本来完成的，而这正是很多问题的根源。
既然如此，那医疗行业的问题是管理造成的吗？很多专业人士都认为如此，但我并不敢苟同。如果没有管理，医疗行业就不能正常运转。然而，我们在现实的医疗行业中却常常见到一种很普遍的无效管理，我称之为“遥控式管理”。之所以称为“遥控式管理”，是因为它与实际运作相脱离，却要对实际运作强加控制。“管理”这一概念原本来自商业领域，但即便是在其起源的商业领域，这种“遥控式管理”也并没有产生好的效果。医疗行业在这种管理模式下，不断地重组，疯狂地量化，推崇英雄式领导方式，在需要合作的地方倡导竞争，而且装作这种“天职”应该进行商业化管理。越是这样，医疗行业就越发失调。
在本书的第一部分“迷思”[1]中，我们探讨的主题就是以上提及的内容，以此为大家打开视野。正如读者所看到的，这些问题在本质上是颇有争议的。但是，这并不妨碍我们讨论，因为本书所呈现的诸多结论都有来自经验的证据和实例支持，其中有很多写在了脚注里。
本书的第二部分，名为“组织”，是第一部分和第三部分之间的桥梁。这一部分讨论了广义上以及具体在医疗行业中我们如何进行组织。一般来说，我们将所有的工作分解为不同的组成部分，然后将这些组成部分整合成统一的整体。然而，在医疗行业中，往往是分解多于整合，这也造成了在这一行业中有各种各样的过度分离。例如，医生之间很少进行交流；重视证据而轻视经验；过度强调治疗而忽视对病因的研究；生命个体只是被当作“病人”，社区沦为统计学意义上的“人口”。在医疗行业的管理中，管理人员之间、管理人员和医生之间，均存在不同程度的壁垒和鸿沟。
在这一切的背后，是一种特殊的组织形式，它支配着医疗服务的实施。要理解它，需要颠覆你所知道的关于传统组织的大部分知识。例如，在这里，战略和领导力与其说是从某个隐喻性的“高层”自上而下贯彻下来的，不如说是从基层浮现出来的；规模越大并非必然越好；许多最成功的机构既非私营机构，亦非公共机构。
这种“专业”组织形式是医疗行业巨大优势的来源，但也是该行业日益彰显的弊病所在。在医疗行业的行政管理和业务管理中，为了让结果可以衡量，它尽可能地进行分类和应用标准化的做法。如果分类得当，那么这种模式就会运转得很好。例如，医生诊断出阑尾炎并进行手术，政府或保险公司在适当的表格方框里打钩并支付费用。但是，当分类不当时会发生什么？例如，谁会关心那些介于两类疾病之间的病人呢？比如说，医学中还未明确定义的某种自身免疫性疾病。或者，病人符合某一疾病类别但没有被当作一个完整的人，因而没有得到充分治疗。更糟糕的可能是管理人员和专业人士之间不匹配，管理人员在他们的权力层级上，专业人士在他们的身份层级上，二者就像夜行船一样彼此擦肩而过。
第三部分内容，我将其称为“重构”。这一部分介绍了如何实现必要的整合，使整个医疗健康服务体系能够如我们所期待的那样正常运转。管理上的重构，需要强调参与，而非脱离——或者，如果你喜欢这种表述的话：关爱重于治疗（我斗胆更进一步：护理重于医学）。而且，管理也不仅仅是管理人员的事情，它应该分布到组织的各个角落。因此，战略不应该由高层完美地制定出来，自上而下地落地执行，而应该随着一线专业人员从实践中摸索出关怀和治疗的新方式，自下而上地浮现。
通过鼓励以合作超越竞争，以文化超越控制，以“社区精神”超越领导力，可以实现医疗行业组织重构。更广泛地说，关于医疗行业内公共部门（public sector）与私营部门（private sector）孰优孰劣的激烈论争，可以为一种新的认识所重构：我们最好的专业服务往往是由社区机构提供的，这些机构完全在另一个部门，我们可以称之为多元部门（plural sector）。
总体而言，为了同时达到对数量、质量和平等的要求，医疗机构内部和互相之间要在护理（care）、治疗（cure）、控制（control）和社区这几个要素上齐头并进。用一个我在后面还会用到的比喻来说，一个体系应该像一头牛：它的各个部分能够和谐统一地发挥作用。医疗行业为什么不可以做到这样呢？
这本书有什么不同
又有一个认为自己可以帮助拯救医疗行业的局外人来著书立说了。那么，这本书有什么不同吗？
我自己希望有。首先，我对那些经常让事情变得更糟而不是更好的局外人持批评态度。（非得需要通过一个人去了解另一个人吗？）另外，我提倡让那些全身心热爱和了解医疗行业的局内人提升到更高的地位。在医疗行业，仅仅依靠行政干预的手段是不能解决问题的。实际上，在这个领域，如果脱离医疗问题、护理问题以及预防问题，并不存在独立的管理问题。
在写作本书的过程中，我请教了很多比我自己更了解医疗行业的同行：他们将毕生的精力都奉献给了这个行业。对于他们提出的建议，我可能有误解，不过我也无法明确指出哪些地方存在理解上的偏颇（否则我早就改正了）。但是，希望大家在读到看似荒诞的内容时，不要急于否定和排斥，因为看起来可疑的观点有时可以促进有益的学习与研究。
像许多研究医疗行业的局外人一样，我的专业领域是管理，不过医疗行业及其组织在我的研究中占据了突出的地位。[2]我和这些局外人的不同，主要在于我对于管理和领导力的观点。正如你将看到的，我认为领导力是一个问题，而不是解决方案，特别是当它被提升到高于朴素的管理时更是如此。
同样，我质疑培养管理者的传统方式，包括MBA课程等。在大多数情况下，学校教授的是一种分析性的工作方法，管理者要做的工作却主要是一种手艺和艺术性的实践。此外，我也对衡量持怀疑态度，至少当它被作为一种灵丹妙药时是如此。我认为战略规划是一种矛盾的说法：战略必须通过一线学习得来，而不是在办公室里闭门造车。
